domingo, 20 de mayo de 2018

¿Promueves el cambio o defiendes el status quo?

Es frecuente encontrarse con quejas, en la familia, en la empresa, en la sociedad, parece que a las personas nos cuesta ser felices y perdemos demasiado tiempo en quejas.

En ocasiones la realidad no nos gusta y tenemos dos opciones, nos quejamos o hacemos algo para cambiar el rumbo de las cosas. Sin embargo cambiar comportamientos profundamente arraigados es muy difícil y también desalentador, lo que empuja a mantener el status quo y adaptarnos, aún cuando eso nos haga infelices.

¿Puede un individuo cambiar las cosas? ¿Podría hacerlo yo?

Actuar sólo cuando planeamos que las cosas saldrán bien nos quita la posibilidad de intentar cosas nuevas, y en ocasiones la situación exige ser quienes somos, aún cuando el resultado parezca nebuloso, ¡Sólo así estaremos en posibilidades de cambiar el rumbo de los acontecimientos!

Pensar en un cambio implica el convencimiento de la posibilidad de cambiar y clarificar que en ocasiones los cambios requieren destruir lo anterior, ojalá y todos los cambios fueran tersos y paulatinos, pero si quieres un cambio real, profundo, la mayor parte de los casos no son temas fáciles, siempre hay damnificados.

Los cambios no son cómodos, a nadie nos gustan, pero en ocasiones son necesarios, de otra forma no hay avance. Instalarnos un poco más allá de la realidad permite que la imaginación proponga nuevos escenarios, se necesita ir más allá, lo evidente no siempre es lo más adecuado cuando se necesita cambiar.

Ya nos decía Roseau:

"El mundo de la realidad tiene sus límites, pero el mundo de la imaginación es ilimitado"

Si nos quedamos en la realidad nada cambiará, necesitamos meternos en el de la imaginación.

Para iniciar un cambio se requiere la inteligencia emocional suficiente para echarse encima a la organización y sino no se tiene el prestigio y el tamaño suficiente lo más probable es que la guillotina llegue antes que cualquier cambio. Sin embargo, es  un buen momento para la grandeza de un liderazgo que sepa leer cuando un cambio se requiere y que el status quo no es el mejor camino. Lo que diferencia a los líderes de verdad es que, a pesar de las dificultades se atreve a opinar y a proponer.

Los gerentes sin visión son demasiado reacios al riesgo, les da temor el cambio, les aterran las dificultares y prefieren calcular el riesgo de invertir en una mala idea para tener la justificación para decir que NO. Pero esto es común, tanto que si pensamos que podemos encontrarnos en esa situación conviene pedir ayuda para pedirle a otros colegas que nos ayuden a evaluar para matizar nuestro miedo y permitirnos ver con más claridad los posibles beneficios que podríamos obtener.

Los cambios fuertes requieren apóstoles, personas que sepan correr riesgos, que sepan evaluar los posibles beneficios y que sean capaces de comunicar de una forma inspiradora que el futuro puede ser mejor. Se necesitan unos cuantos gramos de imprudencia para saber mitigar el miedo y lanzarse, no se trata de promover la temeridad sino de provocar que los cambios se den. 

Para ser un buen “provocador” de cambios se requiere no sólo de ese convencimiento interior sino de un mínimo de liderazgo y prestigio porque de otra forma los demás no tomarán en cuenta lo que les dices. Al comienzo importa menos lo que dices, sino cómo lo dices y quien lo dice. Las personas que quieren impulsar un cambio que desafíe el status quo y que no tengan un mínimo de prestigio terminan aplastados

Cuando quieras provocar un cambio profundo requieres de un plan, en el cual preveas quienes pueden impulsar el cambio contigo, quienes son esos liderazgos informales o formales que lo apoyan y transmitir que tú estas comprometido con ello. Armar ese equipo permitirá revisar la táctica para buscar el momento más adecuado. 

Con tu convencimiento, el plan y el equipo adecuado el cambio podrá echarse a andar, no hay soluciones fáciles, ni tampoco resultados garantizados, pero sino corres el riesgo de comenzar nunca lo sabrás, y es mejor que te lamentes de algo que intentaste y no funcionó que algo que nunca hayas intentado.

En ocasiones defender el status quo es pactar con la mediocridad o bien con un esquema de muerte lenta. El cambio es inminente, quieras o no, te corresponde a ti definir el rumbo, no tomar la responsabilidad por los riesgos que esto implica es faltar a tu responsabilidad.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 13 de mayo de 2018

Rebeldes con causa

Para lograr grandes objetivos debemos estar dispuestos a correr algunos riesgos. Ir contra la corriente no es cómodo y en ocasiones los resultados pueden tardar en llegar.

Cuando era pequeño jugaba beisbol y solía ser por encargo de mi coach el robador de bases de mi equipo y me decía una frase que después descubrí que era de Wilkox:

"El progreso siempre implica riesgo. No es posible robarse la segunda base y mantener un pie en la primera"

Cuando corremos ciertos riesgos, la mayor parte de nosotros sigue la lógica de la consecuencia: ¿Qué producirá el mejor resultado? Pero los rebeldes se plantean algo diferente: ¿qué hace una persona como yo en esta circunstancia? Cuando usamos la lógica de la consecuencia siempre encontramos motivos para no perder riesgos, en cambio; la lógica de la de mirar hacia dentro de nosotros mismos nos libera del resultado y nos lleva a intentar lo que otros no harían.

Sin embargo, en las organizaciones, ser rebelde no es algo bien visto. La razón, es muy lógica, en la mayor parte de las organizaciones se promueve el consenso no la disidencia, de esta forma el pensamiento de grupo no permite otro tipo de opiniones que vaya en contra de las opiniones dominantes. No se trata de una rebeldía sin sentido, sino de ser rebeldes con causa, buscar nuevos caminos para obtener las metas o incluso superarlas.

Cuando en una organización se permean ciertas ideas hasta convertirse en leyes, escritas o no, la diversidad de pensamiento pasa a un segundo plano, incomoda y en algunos casos se intenta evitar. Sin embargo, cuando esto pasa, las organizaciones se privan de la reflexión, de renovar sus ideas, de renovar su foco, y comienzan por el camino del pensamiento único, que, en este tiempo de tantos cambios, las llevará a anquilosarse.

Los nuevos liderazgos deben fomentar esa sana disidencia, esa diversidad de pensamiento, ese enriquecimiento de los puntos de vista que nos lleve en todo momento a avanzar. Si embargo, los riesgos que fomenta el cambio y la ambigüedad no se dan de forma natural, lo natural es el sentimiento de grupo.

La clave esta en cómo fomentar un sentimiento de grupo fuerte y al mismo tiempo fomentar la disidencia, ¿no estaremos en posiciones contrapuestas e incompatibles? El único que esta capacitado y empoderado para fomentar ambas actitudes es el líder, por esa razón el primer convencimiento debe ser en el líder y en la convicción de renunciar a la tendencia a buscar aprobación de todos, a salir de la zona de confort para someter una y otra vez las decisiones al escrutinio de los demás.

Para tomar decisiones sabías y resolver problemas complejos los grupos necesitan de una pluralidad de ideas y de opiniones diversas que enriquezcan las posibilidades de actuación, la mentalidad de pensamiento único no permite pensar fuera de la caja.

¿Se puede entonces lograr un grupo cohesionado y que colabore aún a pesar del pensamiento divergente y de la disidencia? En el fondo pienso que sí, porque estamos unidos en el objetivo, en los propósitos, en los valores de la organización, pero los caminos para llegar a esas metas se pueden discutir porque cambian en función de las circunstancias.

Lo peor que puede pensar un líder de un grupo, es suponer que la disidencia cuestiona su liderazgo porque no es así, la discusión se plantea no sobre las personas sino sobre las ideas. Conviene huir del pensamiento único y darle la bienvenida a la disidencia, a los rebeldes con causa, porque cada vez que exista un problema o reto existirán diversas formas de resolverlos, escucharlas, analizarlas, estudiarlas permitirán apertura de mente. Fomentar la disidencia permite a las organizaciones avanzar, descubrir nuevos caminos, nuevas oportunidades.

Entre más posición tienen las personas más tienden a defender el status quo, porque intentar desafiarlo es correr riesgos, de esta forma no es fácil convertirse en un rebelde dentro de una organización. Hacerlo requiere tener cierta autoridad, de otra forma ese desafío se puede pagar muy caro, entonces ¿significa que los que tendrían que desafiar el status quo son los que tienen autoridad? Pues en cierto sentido si, sin autoridad, formal o informal es muy difícil desafiar el status quo.

Un rebelde con causa puede ser cualquiera en la organización, sin embargo, cuando el rebelde es el líder, todo se facilita. Y si el líder se da cuenta de que ese rol no es lo suyo, más le vale poner las condiciones adecuadas para fomentar esa divergencia en la forma en la que arma su equipo, en la forma en la que los incentiva, en la forma en la que permite esa divergencia que enriquece las organizaciones.

Las opiniones disidentes son muy útiles, aún cuando puedan ser equivocadas porque generan reflexión.

Las organizaciones sin esa sana disidencia, sin rebeldes con causa, entrará en el penoso camino de la muerte lenta, es un signo de nuestros tiempos, las organizaciones del siglo XXI son así, de nosotros depende adaptarnos a esta realidad o no. Fomenta las opiniones críticas, permite que las expresen, que forme parte de tu cultura.

Sin disidencia no hay diversidad, sin diversidad se pierde riqueza y sin ella perdemos la gran oportunidad de ver más allá de la ruta que ordinariamente caminamos. La diversidad nos da la riqueza necesaria para mantenernos siempre vigentes.

Jorge Peralta
@japeraltag

domingo, 6 de mayo de 2018

Antes te jubilabas a los 60´s ¿Y ahora?

Sin duda el mundo laboral ha cambiado, la tecnología ha venido a cambiarlo todo, muchas áreas se han automatizado y muchos de los empleos rutinarios del pasado se han cambiado por máquinas. La automatización de muchos procesos ha llevado a que muchas labores más complejas se simplifiquen y se requieran personas con una cualificación diferente.

En muchos casos esta “automatización” cambia las perspectivas de personas que llevaban mucho tiempo en las organizaciones, por eso es común encontrarse con personas sobre-calificadas para ciertas labores y que su gran experiencia hoy no sea tan apreciada.

Ante esto conviene preguntarnos ¿En qué desarrollaron experiencia? ¿En el conocimiento del cliente, de la industria y en la forma en la que la empresa resuelve nuevas necesidades? O más bien tienen muchos años haciendo lo mismo.

¡Debemos comprender que hoy en día no es lo mismo 10 años de experiencia que un año de experiencia repetido 10 veces!

Y esa situación no es culpa de las organizaciones, sino de personas que no supieron actualizarse constantemente. Hoy ya no es factible estudiar una carrera y jubilarse de aprender, hoy no se puede concebir la vida profesional sino es en un continuo aprendizaje. No me refiero solamente al aprendizaje formal de estar inscrito en alguna institución educativa, me refiero a las lecturas que permanentemente debemos traer a cuestas para mantenernos actualizados en nuestras áreas de conocimiento o bien explorando nuevas competencias que nos pueden ayudar mañana.

En la nueva economía ya no es tan valiosa la experiencia como la capacidad de aprendizaje. Por ejemplo, en el mundo de hoy aprender sobre tecnologías de la información, programación, otros idiomas es indispensable, el que no tenga una mínima idea de como funcionar en este mundo nuevo se queda obsoleto.

No podemos esperar que sean los gobiernos o las grandes empresas las que tomen cartas en el asunto, cada uno es dueño de su propio destino y necesita dedicar un espacio en su agenda para el estudio de forma permanente.

Lo usual era que antes los empleados se jubilaran al llegar a los 60 y ahora que la esperanza de vida ha crecido la edad productiva se esta alargando hasta los 70´s lo que exige incorporar nuevas competencias a las personas para mantenerse actuales. Y no me refiero que sepan usar plataformas tecnológicas como Millenialns, sino que tengan la capacidad de interpretar la realidad y proponer soluciones que otros puedas ejecutar. Ahí la experiencia, si se traduce en capacidad de análisis y diagnóstico será de mucha utilidad.

¿Tú te preparas para unos 60´s y 70´s productivos?

Jorge Peralta
@japeraltag

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domingo, 29 de abril de 2018

Inspiración, transformación, innovación. Un trío que va siempre de la mano


Toda innovación implica un riesgo porque lleva a modificar el status quo y en la mayor parte de los casos es una minoría que reta a una mayoría que prefiere no cambiar. Esa minoría requiere en muchas ocasiones de ser inspirada para lograr sus metas; sin la inspiración, dar el primer paso puede ser una montaña inmensa y requerimos del apoyo de otros para vencer el miedo, para correr el riesgo para controlar nuestro miedo a la incertidumbre.

La inspiración es esa fuerza adicional que en ocasiones tiene un impulso externo que detona internamente la fuerza para vencer la resistencia a la acción. La inspiración tiene la capacidad de mover, de vencer los miedos, la pereza, la falta de recursos para lograr que la persona de un paso adelante para lograr sus objetivos. Si bien la pura inspiración no siempre es suficiente, contar con ella en los momentos de dificultad suele ser oro molido.

Luego entonces entenderemos la inspiración como ese impulso que recibe la persona como un estímulo espontáneo que mueve a la acción

Parece que la esencia del cambio de rumbo no depende del entrenamiento o de las capacidades normales, es una “fuerza” que nos lleva un poco más allá de las capacidades naturales, que perfecciona nuestra actuación o nos lleva a un cambio de rumbo al que naturalmente nos resistíamos por el esfuerzo que implica.

Esa fuerza requiere de nuestra disposición interior para no acallarla, al menos de estar abiertos a cuestionarnos si podemos dar más de lo que estamos dando, si estamos avanzando o estamos entrando en zona de confort, si nos exigimos para volar alto o estamos comenzando a volar bajito porque así nos sentimos más seguros.

Es tal el interés por la inspiración como tema de estudio que numerosas iniciativas alrededor del mundo lo han puesto como el centro de su actividad, como por ejemplo el coaching, libros de autoayuda, programas de radio, programas de capacitación, otras vertientes de empoderamiento cognitivo que buscan elevar el estado emocional de las personas comunes como un paliativo para disminuir sus frustraciones se han vuelto de uso común.

Sin embargo, vivimos en una cultura superficial que nos hace creer que las metas se pueden lograr sin esfuerzo, “baje de peso sin dietas y sin ejercicio” son recetas que reflejan la oferta que es comprada por muchas personas. Esta tendencia ha contribuido a la generación de encantadores de serpientes modernos que piensan que la inspiración será suficiente para resolver toda clase de problemas y la realidad no es tan simple. La inspiración es un gran apoyo pero no lo es todo.

Los cambios requieren de inspiración, porque implican un cambio de hábitos, implican esfuerzo y sin el impulso de una inspiración que mueva es muy difícil lograrlo, los miedos nos atrapan. Sin cambio de hábitos, la inspiración se vuelve efímera y sin efecto real en los resultados concretos, por eso es importante que la inspiración llegue al corazón, pase por la mente para hacerlo propio y racional para posteriormente llegar a las manos; inspiración que no te lleva a la acción es el mejor alimento para el desanimo y para generar una costra en el espíritu que la vuelve más reacia a cualquier cambio.

Necesitamos líderes que sepan llegar al corazón, pero necesitamos también apoyos para pasar de la emoción a la acción definiendo con claridad los impactos deseados, un método para lograrlos y una métrica para conocer los avances.

La inspiración nos hace mejores personas, nos hace avanzar, adquirir virtudes, nos permite inspirarnos y nos habilita las capacidades para también inspirar a otros, así que conforme pasa el tiempo en ocasiones se requiere inspirar y en ocasiones ser inspirado lo que lleva a que se alimente un circulo virtuoso de mejora constante.

En ambientes cambiantes la experiencia puede convertirse en una ruta que nos lleve a lugares donde no queremos, por ello es necesario analizar cada caso como único y reflexionar sobre la inspiración ¿Quién la necesita para moverse? ¿Quién estaría en condiciones de ofrecerla? Cada caso es único, porque las personas son únicas y requieres soluciones únicas, cada organización, cada persona lo requiere.

La inspiración requiere conocer al otro, amarlo en todas sus dimensiones, en ponerse en sus zapatos para entender con claridad como ayudarlo a lograr objetivos más grandes. Hace poco escuche de un discurso breve que la Madre Teresa de Calcuta tuvo en San Francisco, en el marco de una cumbre de liderazgo, cuentan que fue un discurso breve pero que conmovió a la audiencia:

“si quieren ver cambio en sus organizaciones necesitan conocer y amar a su gente, porque si no conocen a su gente no habrá confianza, y si no hay confianza la gente no asumirá riesgos, y si no asumen riesgos no habrá cambio”.
Madre Teresa

Si quieres un cambio verdadero la inspiración es un elemento indispensable. La inspiración mueve conciencias, logra cambios en las personas, lleva a un cambio de hábitos, transforma, comienza por el corazón pero te lleva necesariamente a la acción.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 22 de abril de 2018

Los innovadores suelen ser radicales

La mayor parte de las innovaciones en una organización comienzan por una minoría con un pensamiento más radical. En ocasiones comienza por la alta dirección, pero en muchas otras es por los líderes formales o informales que más allá de su nivel jerárquico visualizan cambios favorables para la organización o sus clientes.

 Sin embargo, en la organización los radicales siempre son muy pocos y deben armar equipos con personas más moderadas, con aquellos que pueden participar en iniciativas siempre y cuando no se afecte su posición. Esos moderados podrán participar en las iniciativas siempre y cuando no provoquen oposición en otros grupos porque este perfil suele no ser muy amigo de la confrontación.

Esos más “moderados”, cuando estén convencidos de los beneficios del cambio servirán para atemperar la oposición y mediar entre los que no se quieren mover, en aquellos que la incertidumbre los incomoda. La mayor parte de los casos la oposición al cambio viene de los colegas, de los cercanos, de los que viven satisfechos, los que prefieren no moverle porque ya las cosas caminan sin tensión, de los que no les gusta pensar por cuenta propia y prefieren recibir indicaciones. Las alianzas que logre hacer el radical con los moderados le servirá para llegar a la meta, sin embargo, esa visión compartida, esos objetivos comunes no son suficientes, es necesario clarificar cuáles son los siguientes pasos por dar. 

Entre más radical sea el cambio propuesto más oposición tendrá, entre más desconocido sean los elementos presentados mayores detractores tendrán, y eso es lo ordinario, lo desconocido generará siempre incertidumbre. Desafiar el status quo requiere de poner los medios para superar el escepticismo de los jugadores clave de la organización.

Violentar el pensamiento común no es el propósito sino el camino, mientras no nos cuestionemos profundamente las cosas que no nos gustan y estemos dispuestos a romper el status quo el avance será marginal. Por esta razón el pensamiento radical del propósito conviene atemperarlo con una táctica más pausada, para que el saldo del Hoy al mañana no sea tan violento. Cambiar el enfoque del porqué al cómo suele lograr que los radicales se moderen un poco; entrar a la explicación profunda de los “cómos” suelen aterrizar las cosas de tal forma que las personas las sientan cercanas.

Si queremos inspirar el cambio en los demás, debemos tener un propósito muy fuerte, un para qué; sin ello el miedo será mayor que la inspiración y los esfuerzos para avanzar serán muy medidos, ¡¡el miedo paraliza!! Debemos aprender a comunicar mejor nuestras ideas, a transmitir correctamente el propósito que hay detrás de ellas, sólo así lograremos que otros nos sigan.

Lo más importante para un innovador será no batirse a duelo antes de tiempo, elegir las batallas y conseguir que algunos de los que se oponían al cambio terminen convenciéndose de que ese camino es la mejor opción.
No siempre es cómodo ser radical, pero en ocasiones, sin una postura de esa naturaleza las organizaciones no avanzan y no consiguen sus objetivos o bien consiguen objetivos medianos conviviendo con la mediocridad.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab

domingo, 15 de abril de 2018

Barreras para la innovación

Todo mundo habla de innovar, pero como un buen tema de conversación porque en realidad no es un tema cómodo. Existe la esperanza de innovar, pero simultáneamente se mantiene la inercia del pasado que nos invita a la continuidad, aunque no sea el mejor escenario. En muchos casos se prefiere el “malo por conocido que lo bueno por conocer”. Se habla mucho de aprovechar la incertidumbre del entorno cambiante, pero nos gusta más la experiencia porque la incertidumbre nos da miedo. Nos gusta el cambio, pero el que se da en otros no en nuestro entorno.

Somos muy curiosos, queremos todo lo bueno que trae el cambio, pero no queremos pagar el precio del mismo. Queremos limitar la incertidumbre, pero maximizar las ganancias, cero riesgos y además no nos gusta esperar, queremos el fruto casi inmediato. Esas fórmulas no funcionan en la realidad, pero a las personas las cautiva: aprende inglés sin estudiar, baja de peso sin dejar de comer, y un largo etcétera.

En cualquier organización la innovación encuentra barreras, cuesta mucho el cambio y no se resuelve poniendo “áreas o departamentos de innovación” que terminan siendo unos elefantes blancos en medio de la sala. La innovación no se logra “departamentalizándola” se logra cuando forma parte del día a día de la organización y para eso se enfrentan típicamente algunas barreras que intentaré describirte:

1. Falta de ambiente adecuado. Suelo hablar de las organizaciones barrocas, de aquellas en donde la forma importa más que el fondo, dónde las gerencias o quienes dirigen tienen un oficio más político que empresarial; aquellas donde se cuida como se dicen las cosas porque algunos se pueden ofender, aquellas donde importa más el jefe que el cliente; aquellas en las que la toma de decisiones es vertical, aquellas donde nada se mueve sin la autorización del jefe, aquellas en las que se busca gente pequeña que no busque discrepar sino que sepa obedecer; aquellas donde se requiere que las personas ejecuten y no piensen ni se salgan del redil.

En esas organizaciones la innovación es muy complicada porque no se tienen las condiciones propias para el error sin riesgo y donde equivocarse es perder el puesto o sufrir un daño económico. Sin un ambiente adecuado para pensar en el futuro incierto que todos los sectores tienen, se sufre de un aferramiento al hoy perdiendo el futuro.

2. Falta de una estrategia empresarial sólida que integre un propósito claro con las razones para innovar. Si se hace por moda es mejor no innovar, es demasiado riesgo sino hay un propósito inspirador. Tampoco habrá innovación sino hay dedicación y si el tema no esta dentro de las prioridades de quien toma las decisiones.
Estas dos primeras barreras dependen en un alto porcentaje de quienes ocupan la alta dirección. Cuando una organización no es capaz de innovar no es por su personal operativo, la causa principal esta en sus equipos directivos y/o propietarios.

3. Falta de un modelo de innovación. El modelo se integra de tres elementos fundamentales:
Metodología, herramientas y métricas; sin ellas, la innovación será un buen deseo y un gran consumidor de presupuesto sin fruto.

4. Falta de un equipo de desarrollo de proyectos. Este equipo, que puede ser muy pero muy pequeño, pero con la responsabilidad de gestionar los nuevos proyectos, debe estar diferenciado del equipo de operación porque el mindset de la operación (eficiencia) es diferente del mindset de la innovación (descubrimiento de oportunidades). Esa dualidad es lo que algunos (incluido mi buen amigo Jorge Zavala) le llamamos equipos con habilidades ambidiestras.

Los que desarrollan un proyecto pueden tener varios perfiles, pero es muy conveniente cubrir tres, no necesariamente tres personas o incluso, no necesariamente de tiempo completo, dependerá en mucho de la naturaleza de los proyectos. Esos tres son: 
1)   Una persona con perfil de gestión de proyectos y conocimiento de PMI
2)   Un thinker que tenga conocimiento sobre metodologías de innovación como Desgin Thinking, Open Innovation, scrum, etc.
3)   Una persona con conocimiento técnico sobre el área en cuestión.

Todos los proyectos de innovación requieren de eliminar estas barreras porque de otra forma sus esfuerzos no serán recompensados en la medida de sus expectativas.

5. Falta de tiempo y recursos específicos para la innovación. Si no se entiende la innovación como un tema que requiere dedicación y esfuerzo, los resultados no serán relevantes.

Esas barreras son naturales, todas las organizaciones las tienen, el arte consiste en irlas desarmando poco a poco; lo más importante es tener un propósito grande y claro que inspire a todos. Los miedos estarán ahí, pero las ganas de avanzar serán mayores que los miedos y los resultados llegarán.

Jorge Peralta
@japeraltag


@idearialab