domingo, 12 de noviembre de 2017

7 responsabilidades del CEO de un Startup

Me hace gracia cuando algunos emprendedores entregan su tarjeta y dice un flamante título de CEO. Tal vez lo primero que me llama la atención es la palabra anglosajona para definir a quien tiene la responsabilidad de dirigir los esfuerzos de la naciente empresa. Más que títulos hacen falta protagonistas que verdaderamente se hagan cargo de todo lo que se requiere para arrancar una nueva organización que tiene el objetivo de construir y validar un modelo de negocio.

Sin embargo, el título de CEO no hace la diferencia si no se tienen claras sus responsabilidades, no es un rol para dedicarse a la labor de "rockstar" en eventos de emprendimiento. Es una labor que requiere sacrificio y dedicación.

Otros tres roles que se esta volviendo frecuente encontrar son: el COO (operaciones) y el CFO (manejo de dineros) y principalmente el que vende el CCO (comercial). Estupendo que se tengan estos cargos, pero más estupendo será si se tiene claro su razón de ser en la organización, ¿Para qué se requiere una estructura en fase temprana? ¿no será suficiente una sola persona que lo haga todo en una primera etapa?

Debemos ser conscientes que la labor de arrancar una empresa es diferente a la de operar una que ya funciona, y no pensar que un emprendimiento es una versión “chiquita” de una gran empresa. Lo más importante en una etapa temprana esta en la función no en la estructura formal, así que si son solo dos socios ellos tendrán que ejecutar todas las funciones necesarias aunque tengan varias “cachuchas” puestas.

¿Cuáles serían entonces las principales actividades de quien o de quiénes dirigen un emprendimiento en fase temprana?
  • Clarificar la visión, entender cuál es propósito y foco de la organización, resolver la pregunta de ¿Qué es lo que aportarás al mundo? ¿Cuál es tu razón de ser?
  • Definir las ventajas competitivas en las que se construirá la diferenciación y ejecutarlas.
  • Concretar en productos y/o servicios bien definidos que propongan barreras de salida en los clientes; están tan felices que no desean revisar otra opción.
  • Lograr los resultados esperados para mantener con vida la organización y cumplir sus fines.

Parece que estos tres puntos, como ya lo hemos mencionado anteriormente serán un punto de partida eficaz, pero en realidad, la sola definición no basta, es necesario poner manos a la obra y comenzar a operar cuanto antes; es entonces cuando la figura de un director de orquesta se vuelve necesaria, quien ponga la pauta para tomar las decisiones últimas, quien tome el volante del barco y siga con seguridad, vamos hacia allá y a cada uno le toca hacer…

Justamente los caminos de mayor incertidumbre requieren de un liderazgo claro, y aunque nos gusten las organizaciones colaborativas en las que no hay jerarquías y todos arrimamos, es necesario definir quien lleva las riendas, quien tiene la última palabra en los asuntos relevantes en disputa, quien carga con la responsabilidad de resolver los asuntos complejos que requieren de una decisión y una actuación, quien tendrá las firmas de la representación legal, quien firma los cheques, quien puede cerrar la cortina, quien…

Necesitamos quien cuide el propósito porque es la razón de ser de la organización, la luz que sirve de faro para tener claro que dolor le vamos a resolver al mundo.

La labor de CEO, Director General o Gerente o como se te de la gana llamarle es clara, no importa que se tenga un equipo robusto o no, hay responsabilidades que recaen en quien hace cabeza. Sus principales responsabilidades son las siguientes:
  1. Se necesita un guía para alinear y hacer cumplir el propósito, y cada vez que el equipo se salga del camino su deber será retomarlo y centrarse nuevamente en la esencia del propósito original e ir dando pasos hacia el futuro; tanto más necesario en cuando más incierto sea el futuro.
  2. Además del propósito es necesario clarificar una visión de futuro que logren plantear un destino, unas metas, unos objetivos a lo largo del tiempo que sirvan de ruta para marcar el rumbo. Queremos ir ahí, y queremos hacerlo de cierta forma, con cierto ritmo.
  3. Comunicar con claridad el propósito y la visión de futuro, no puede haber miembros del equipo que estén confundidos sobre el rumbo y lo que se espera de cada uno de ellos. Todos los involucrados, socios, empleados, inversionistas deben estar claros del propósito y de la visión del futuro que esperamos.
  4. Con un propósito y una visión clara necesitamos un equipo que nos permita llegar cumpliendo nuestros objetivos de una forma eficaz, así que una de las labores más importantes será reclutar y conservar el talento que nos haga falta para llegar al destino elegido. Sin duda es una de las labores más complejas porque además el dinero no abunda y muchas veces no habrá lo suficiente para salarios atractivos y será indispensable una buena dosis de salario emocional que tiene que gestionar el CEO. Lograr que todos quieran estar ahí porque comparten el propósito y la visión de futuro es, tal vez la labor más compleja y más importante.
  5. Estar pendiente de tener los flujos suficientes para vivir; una nueva empresa puede tener pérdidas en su etapa temprana pero necesita el flujo para sobrevivir y para no retrasar la ejecución de los temas clave. El flujo más sano es el que viene de las ventas, además de que esas ventas nos ayudan también a terminar de ajustar nuestro modelo y nos hace ver que para lograr la dimensión de negocio que queremos posiblemente necesitemos inversión pero no perder de vista la generación de ingresos de forma natural con nuestro modelo de monetización planteado.
  6. Vender todo el tiempo, vender el producto para lograr conseguir clientes clave, vender la empresa ante diferentes foros como fondos, mentores, organismos de distintas índoles, etc. Vender, vender, vender…
  7. Saber escuchar la realidad y pivotear las veces que sean necesarias, con firmeza pero con flexibilidad, firme con la visión pero flexible con lo que los clientes, mentores, e inversionistas nos dicen para ajustar lo necesario en el camino.

Bien decía nuestro buen amigo Juan José Mora  que acuñó el concepto del CVC como el más importante de la organización (Cabrón que vende un chingo), porque si no hay venta se vive temporalmente de las inversiones pero tarde que temprano el ingreso se debe respaldar con ventas. Cuidar que el MVP verdaderamente lo sea, que se logre definir en que momento se debe salir al mercado con un mínimo, retrasarlo innecesariamente buscando una “perfección” llevará a perder un tiempo valioso para validar, corregir y monetizar. Prototipo, validar, pivotear y recomenzar es clave.


Vender no es lo más importante, vender lo es todo, sin venta el futuro no existe. Vender nos permite generar ingresos pero sobre todo, nos permite entender en cada paso que damos cuál es el mejor producto que podemos ofrecer a ese cliente que si logramos capturar no podrá acompañar a lo largo del camino.

Cuídate de no ocupar la mayor parte de tu tiempo en el rol de rockstar, los aplausos son como la música de las sirenas, es difícil resistirse a ellos, pero son efímeros, pasan rápido y pueden ser un obstáculo para lograr tus verdaderos objetivos. Compartir, participar en foros, ganar premios, siempre será un complemento, sin las otras 7 actividades serás un gran rockstar pero tu nueva empresa posiblemente quede a la deriva por no dedicarle y ponerle foco a lo más importante.

Jorge Peralta
@japeraltag

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domingo, 5 de noviembre de 2017

Metas 10X, porque las metas mediocres no inspiran a nadie.

Desde hace algunas semanas he recibido algunas solicitudes de algunos clientes para guiar su planeación para el 2018. La forma tradicional de trabajar la planeación estratégica va de la mano de Porter, que desde hace 30 años plasmó en la mente de muchas personas que un buen punto de partida para diagnosticar cualquier organización es un análisis de fuerzas y debilidades.

Suelo insistir que el análisis FODA puede ser útil ya que te has planteado antes algunos conceptos clave como el propósito (razón de ser de la organización desde la perspectiva del cliente, así como plasmar el destino estratégico (una visión reformada que trata de aterrizarla para no dejarla en un buen deseo poniendo metas en cantidad, tiempo y posicionamiento). La razón de que no se comience con el FODA es la de no partir de dónde estamos hoy sino partir de donde queremos estar mañana. Esos conceptos los podrás ver con mayor profundidad en el post Ideas revolucionarias que se publicó en este mismo espacio hace un par de semanas.

Partir de donde estoy me deja con los mismos paradigmas de mi operación puestos, me lleva a pensar en metas que traen la misma inercia de mis resultados y por lo tanto nos ponen metas poco ambiciosas. 

No cabe duda que las metas mediocres no inspiran a nadie y colaboradores necesitan lugares donde puedan crecer, de otra forma los talentosos se irán y se quedarán los más medianos, provocando organizaciones de personas medianas y no de talentos que la lleven lejos. Peor aún, no habrá equipo inspirado con el futuro sino tienen un líder inspirado, capaz de plantearse un futuro retador y ambicioso.

Suele ser un tema de análisis la economía local, el crecimiento de la región, el crecimiento del sector o de los sectores relacionados pero eso nos pone en el mismo escenario que todos. Esta información es de mucha utilidad pero no debe tomarse como regla, ni como un techo, a final de cuentas hoy el mercado es el mundo y estaríamos en posibilidades de ponernos metas más grandes, más ambiciosas.

Por esta razón, he comenzado con algunos a pensar en metas de otra dimensión; metas 10X como punto de partida; la primera reacción es de sorpresa, de no tomar en serio el comentario pero al plantear ejemplos de otras empresas que han roto el techo de sus crecimientos lineales generando una disrupción, se dan cuenta de que es principalmente un tema de visión.

Cuando una organización entiende en que escenario participa, su tamaño relativo, su participación de mercado, sus ventajas competitivas y las capacidades de su equipo, se da cuenta que justo son los factores internos lo que no le permite pensar más allá, lo que los deja anclados a una realidad que es justo la que quieren transformar.

Tampoco es una receta de inteligencia emocional o de auto-ayuda, algo así como “decretar el 10”. No es un tema que lleva a replantearse seriamente cuál es el propósito de la organización, su razón de ser y darse cuenta que nos hemos centrado en la ejecución y no en el descubrimiento de oportunidades. Pensar en 10X nos debe cuestionar si es con mis clientes actuales con quien lo voy a lograr, si mi región de influencia aguanta un crecimiento de 10X o tendré que buscar clientes en otras regiones; si es con mi oferta actual con la que lograré ese crecimiento, si es con mi equipo actual con quien lograré esta meta, si es con mis proveedores actuales con lo que lograré lo que quiero.

Tal vez me de cuenta que necesito una transformación radical y que no podré aspirar a una meta de ese calibre si no re-pienso todo; sino estoy dispuesto a comenzar con una base cero y estoy dispuesto a cambiar lo que deba de cambiar y tal vez abandonar cosas que me duela abandonar.

Después de plantar el rumbo los siguientes pasos podrán ser los siguientes, descritos de una forma sencilla, sólo para provocar tu reflexión:
  1. Digitalización. ¿Hay procesos que me permitirían un crecimiento acelerado si multiplico las capacidades al atenderlo digitalmente, ya sea todo o al menos una parte del proceso? ¿Esta digitalización impulsa la eficiencia operativa o lo transforma radicalmente? ¿ La digitalización mejora la experiencia del cliente? No entres en temas de digitalización hasta no estar seguro que es la medicina que necesitas.
  2. Alinear a la organización. La resistencia al cambio de todos los involucrados es un hueso duro de roer y te darás cuenta que proponer metas grandes moverá a toda la organización de la zona de confort y eso no tiene buena prensa. Se te acercarán muchos “prudentes” para dejarte ver que no es conveniente un cambio tan radical. Los resultados pueden no ser mejores cuando comiences con el proceso pero debes ser paciente.
  3. Construir ventajas competitivas que generen disrupción y que sean verdaderamente atractivas para los clientes y las que no sean atractivas para ellos un NO rotundo, por más buenas que te parezcan a ti. Mientras más diferenciales sean se crearán más barreras de entrada a los competidores pero cuida que lo principal sean las barreras de salida del cliente; mientras más enamorados estén de lo que reciben no se marcharán.
  4. Desmaterialización. Entre más digital se vuelva la interacción te permitirá crecer más rápido porque no tendrás las limitaciones de espacio y tus costos operativos serán bajos en relación con la posibilidad de ingreso.

Pensar en estos 4 puntos te ayudará a plantearte metas verdaderamente grandes, pensar en 10X tal vez te lleve a una realidad de 2X lo cual ya será estupendo. Pensar en crecimientos poco más que la inflación, no inspira a nadie.

Recuerdo con cariño lo que me decía mi querido Profesor Carlos Llano: "Prefiero que te pongas metas grandes y te quedes corto, que te pongas metas mediocres y las cumplas todas".

Jorge Peralta
@japeraltag


@idearialab

domingo, 29 de octubre de 2017

¿Tienes una estrategia de innovación?

Hace algunos años, cuando comenzaba a meterme al mundo de la innovación me encontré de forma accidental con un esquema que planteaba distintos horizontes para la innovación en una organización. Me dejaba claro como no todos los proyectos de innovación se procesan bajo la misma lógica y que era necesario tener claridad sobre el objetivo o los objetivos que tenía una organización antes de comenzar un proceso de esta naturaleza. Los proyectos son de naturaleza distinta si el objetivo es eficiencia del negocio maduro; crecimiento del modelo que ya se ha probado para enriquecerlo con nuevos mercados, clientes o productos; y por último disrupción cuando se desarrollan proyectos que se salen de la “caja” y transforman la visión.

El esquema al que me refiero es al que proponen Bagahi, Coley y White en su libro “The Alchemy of Growth” al principio me llamó la atención pero realmente profundicé en el concepto cuando lo escuche del Prof. Steve Blank que planteaba lo importante que es tener una estrategia de innovación, un “¿Para qué?” Sin eso la innovación no tendrá sustento y ante las primeras dificultades los proyectos se abandonarán.

Este modelo fue mi marco de referencia para el desarrollo de poco más de 200 proyectos en distintas organizaciones de diferente tipo y descubrí el potencial que tiene plantear una estrategia de innovación antes de comenzar cualquier proyecto.

¿Para qué quieres innovar?

Esta es la gran pregunta que permite desterrar los deseos de innovar por razones inadecuadas: “porque todos lo hacen” “porque se ha puesto de moda” “porque mi compadre ya lo esta haciendo en su empresa”, “porque el jefe fue a un curso y quiere que hagamos algo de innovación” y un largo etcétera.

La única razón para buscar una transformación es porque tenemos un gran propósito verdaderamente importante, como por ejemplo: “Queremos innovar porque llevamos varios años perdiendo participación de mercado”, “queremos innovar porque estamos perdiendo dinero”, “queremos innovar porque no crecemos al ritmo que queremos”, “queremos innovar porque nos hemos vuelto un commodity”, “queremos innovar porque mi organización ya no responde al futuro que quiero”, queremos innovar porque queremos ser los líderes en el sector”, ”queremos crecer 10X”; siempre hay un “para qué” que nos impulsa a la transformación.

La confusión generalizada de que innovar es mejorar o equipararlo a la mejora continua no permite observar que la innovación es algo más, que es un proceso a través del cual las organizaciones cambiar su estrategia de futuro y se comprometen con resultados más ambiciosos. Las estrategias genéricas que plantea Porter nos ofrecen más un cómo que un paraqué y eso es el corazón de la innovación.

Hablar de los tres horizontes permite vislumbrar que una organización puede desarrollar varios proyectos de innovación distintos, con objetivos muy distintos y que obliga estrategias, equipos, recursos e indicadores diferentes, lo cual se vuelve complejo si no se logra diferenciar.


Decidir sobre objetivos en eficiencia, para impulsar el negocio maduro; objetivos diferentes para el crecimiento y por último objetivos para ampliar la visión con ideas que salen de nuestra caja, permite que la organización se proyecte en el tiempo con una estrategia más amplia, más completa y más ambiciosa que la proyecta hacia el futuro y el liderazgo.

Los tres horizontes tienen objetivos distintos, focos distintos, metodologías y procedimientos y métricas distintas para dirigir el esfuerzo en el desarrollo de sus proyectos de innovación, pero también es importante decir que los tres horizontes tienen riesgos distintos, mientras el horizonte 1 tiene menos riesgo porque se centra en la eficiencia de lo conocido; el horizonte 3 puede transformar de fondo la organización con un gran riesgo. La combinación correcta de propósito, resultado esperado, riesgo y esfuerzo necesario es lo que define el futuro de la organización.

Horizonte
Foco
Crecimiento Esperado
Modelo de Negocio
Horizonte 1
Eficiencia
< a 10%
Sin cambios de fondo
Horizonte 2
Crecimiento
> a 10%<100%
Cambio por dimensión
Horizonte 3
Transformación
<100%
Cambio por nueva visión

Hoy podemos plantearnos retos que en otro momento, bajo una lógica de pensamiento distinta, nos parecerían imposibles. La típica fórmula de “vamos a crecer un poco arriba de la inflación” es un esquema de muerte lenta. Crecer de forma acelerada, pensar en 10X con un crecimiento exponencial plantea ir contra la lógica, contra las estrategias genéricas y plantear retos más allá de lo evidente para ponerse en el liderazgo de un sector.

No te dejes llevar por la moda de la innovación sino tienes una estrategia clara de lo que conviene hacer, pero sobre todo clarificando los “para qué” sin ellos la innovación es una moda que pronto pasará. Si no tienes una meta grande, piensa si es la innovación el camino más adecuado, porque si no es así, con la mejora continua será suficiente.

Jorge Peralta
@japeraltag


@idearialab

domingo, 22 de octubre de 2017

Ideas revolucionarias

En ocasiones las ideas revolucionaras emocionan pero las vemos lejanas, nos parecen inaccesibles o sólo aptas para personas sobresalientes y nosotros nos vemos más bien cercanos a la normalidad. Sin embargo las ideas no tienen precio, ni tampoco tienen tiempo, vienen cuando se conversan, cuando se maduran en el diálogo en observar con claridad las necesidades de las personas, tanto de los clientes como de los No clientes.

Cuando partimos de la situación actual, nos cuesta más mirar a grandes distancias porque la realidad nos ata, sin embargo cuando intentamos ampliar nuestra visión y vemos como otras organizaciones crecen exponencialmente nos permite soñar y pensar que no nos falta capacidad sino nos falta visión, capacidad de soñar, mirar más allá de los límites de nuestra mente.

Entender como Airbnb ha crecido en 4 años para equiparar el mismo tamaño de Marriot con 88 años nos lleva a pensar que ahí, en esa visión hay una clara revolución; no hay otra forma de crecer exponencialmente si no es desde una visión que rompe con los esquemas. Lo mismo han hecho Uber, google, etc. todas tienen una gran visión que parte de un lugar fuera de la caja donde los demás funcionan.

Estas historias nos tendrían que hacer reflexionar sobre nuestra actividad, ¿De verdad nos estamos poniendo metas grandes o nos estamos dejando llevar por las inercias? Nos falta ambición, nos sobran miedos, nos aferramos a la seguridad de lo que tenemos, nos preocupa adentrarnos en rutas de incertidumbres.

En ese proceso, algunos esquemas como el de los círculos dorados de Simón Sinek nos podrían ayudar a una reflexión más profunda para apoyarnos en un punto de partida que nos lleve a poner la mirada más allá de lo que podemos ver de forma ordinaria.

Las 4 preguntas clave que debemos plantearnos antes de comenzar el análisis son las siguientes:

¿Para quién lo harás? ¿Por qué es importante hacerlo? ¿Cómo lo vas a lograr? ¿Qué harás?



De forma ordinaria nos enfocamos mucho en el qué y si acaso en el cómo, tenemos una pasión por centrarnos en la ejecución eficaz y no en hacernos preguntas que nos puedan mover del carril en el que circulamos.

Preguntarse ¿Para qué? Nos permitirá ponerle un propósito a nuestra actuación. Simón Sinek nos señala que las organizaciones exitosas son aquellas que nos comunican de forma eficaz el porqué.

“La gente no compra los productos que hacemos, compra las razones por las cuáles lo haces. Si hablas al corazón de sus creencias, atraerás a los que creen lo mismo”: Simón Sinek

Si primero nos centramos en aquellas personas a las que les queremos cambiar la vida, después buscamos su propósito, lo que los hace actuar, después pensamos en cómo lo podríamos lograr, los productos terminan siendo una consecuencia de lo demás. Se trata de un proceso inverso al que muchas empresas hacen: primero cuentan con un gran producto y luego buscan quién se los puede comprar.

Se trata de pensar diferente, sino llegaremos a los lugares comunes donde todos los demás también llegan, sino pensamos en grande no llegaremos lejos. Las ideas revolucionarias, no llegarán a la primera, llegan después de dar vueltas y vueltas con la mirada puesta en el futuro; después de pensar y pensar, de probar y probar, de equivocarte una y más veces, de intentar de nuevo con la mirada puesta en las personas a las que les queremos cambiar el mundo podremos aspirar a algo más. Recuerda, como decía, Dalí: “ La inspiración existe pero te debe encontrar trabajando”.

Jorge Peralta
@japeraltag


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