domingo, 30 de diciembre de 2012

10 propósitos para 2013


Estamos a unas horas de terminar un año, y es usual que las personas hagamos recuento de lo que nos ha sucedido en este año, de los éxitos de los fracasos, etc. Pero en esta ocasión te invitaría a reflexionar en que los éxitos y los fracasos no son para siempre, que debemos avanzar, darle vuelta a la página y comenzar nuevamente.

Para el año que comienza no podrás seguir viviendo de los éxitos del pasado ni detenerte tampoco en lo que consideras como fracasos, tal vez el primer paso será dejar de llamarles fracasos, hablar solo de experiencias; y a partir de aquí construir un nuevo plan para enfrentar el 2013.

En este último post del año quise proponerte algunos propósitos que podrían servirte de guía para armar tu propio plan, comenzar desde el día 1. Detrás de todos ellos estará tal vez el propósito más importante, que me lo aplico a mí mismo y por eso te lo recomiendo: lograr un equilibrio entre la vida profesional y la vida personal para crecer verdaderamente en el tema más importante: tener una vida plena, feliz.

1.       Aprende a ser paciente. Afianzarse en el terreno profesional requiere años de esfuerzo, pocos son los casos que se logran las metas a temprana edad.

2.       Desaprende aquellas cosas que no te sirven y se convierten en un obstáculo para atreverte a retos distintos. Libérate de esos paradigmas que te atan a muchos miedos sobre tus capacidades.

3.       Se disciplinado. Levántate temprano, vive un horario, trabaja fuerte, haz deporte, come sano, aprovecha el tiempo, cultiva una afición que de descanse.

4.       Estudia. Siempre tendrás nuevos conocimientos en tu área profesional en los que necesites profundizar, especializarte, mantenerte actualizado, vigente, nunca se sabe demasiado.

5.       Trabaja para ti. Cualquiera que sea tu actividad profesional, si lo haces por tu cuenta o trabajas para una empresa, trabaja para ti, para una empresa que es tu proyecto de vida. De esta forma tendrás que ocuparte de tres temas importantes que no son delegables porque son temas de responsabilidad personal:

a.       Tu auto-motivación. Tu estado de ánimo solo es responsabilidad tuya

b.      Tu formación. Tu preparación para ser mejor solo depende de ti.

c.       Tu jubilación. Prepararte para vivir una vejez digna también es una responsabilidad tuya, no de tus hijos, no del gobierno.

En estos tres temas, aprovecha, si trabajas para una empresa, todas las ayudas que puedan darte, pero no delegues en otros lo que es responsabilidad sólo tuya. Si trabajas en ello seguramente también estarás feliz porque dependerá de ti, aprenderás a hacerte cargo de tus cosas y agradecer todas las ayudas de los demás.

6.       Aprende a vender. No conozco a un buen vendedor que no tenga posibilidades de sobresalir en cualquier empresa u organización. Saber vender es como un seguro de vida.

7.       Se independiente. Se fiel a lo que piensas, aún cuando en ocasiones debas obedecer, no dejes de ser quien eres, de pensar lo que piensas, de querer lo que quieres.

8.       Cobra caro. Es la única forma de construir un patrimonio, y sólo lo lograras si eres capaz de generar valor a tus clientes y formar una reputación excepcional.

9.       Entrégale tiempo en cantidad y en calidad a los que quieres. Que puedan disfrutar contigo el fruto de tantas horas de trabajo, tantos viajes, y tantas horas en los que ha sido necesario que estés fuera de casa.

10.   Nunca hables mal de los demás. Ni si quiera de aquellos que no son tus amigos y que no tienen buena impresión de ti. Sólo recuerda que no debes dejar resentimientos en los lugares donde pasas, trata de darte siempre a los demás con generosidad.

Si trabajas en estas 10 propuestas de propósitos o al menos en algunas estarás eligiendo ser FELIZ, eso sólo depende de ti, ni de lo externo ni de los demás, sólo de ti.

Tal vez no debas trabajar en todos simultáneamente, tienes todo un año para irlos repasando, y si piensas que no todos son para ti, está bien, tendrás razón, pero entre estos diez por lo menos habrá alguno que te caló hondo, al menos en ese trabaja este año, te ayudará a ser mejor persona.

Jorge Peralta

@japeraltag


@innovadisrup

sábado, 22 de diciembre de 2012

Latinoamérica, mercado emergente. Piensa global jugando en casa

En las últimas fechas, los países emergentes se han puesto de moda, más aún con la crisis europea, los moderados crecimientos en Estados Unidos y la desaceleración del crecimiento de China, han puesto nuevamente en la palestra el interés por los mercados emergentes. Sin embargo no esta tan claro qué es lo que hace que un mercado se considere emergente.

En general se podría decir que los mercados emergentes son aquellos países que se encuentran en vías de desarrollo que cuentan con un crecimiento económico importante principalmente impulsados por su dinámica demográfica, pero que todavía tienen cierta inestabilidad política y financiera.

Otra de las características de los mercados emergentes es su volatilidad en materia monetaria, lo cual hace en muchos casos sus economías vean afectadas su liquidez, provocando desaceleraciones y cambios bruscos en su funcionamiento. Ejemplos de mercados emergentes incluyen China, India, algunos países de América Latina, particularmente Brasil, Colombia, Perú, México y algunos países del Sudeste de Asia, la mayoría de los países en el Este de Europa, Rusia, algunos países en el Medio Oriente (particularmente en los Países Árabes del Golfo Pérsico), y partes de África (en especial Sudáfrica).

En el Informe de Economías Emergentes de 2008 el ¨Center for Knowledge Societies¨ define las Economías Emergentes como aquellas "regiones del mundo que están experimentando una rápida informatización en condiciones de industrialización parcial o limitada."

Los mercados emergentes ofrecen una mezcla de usuarios de servicios y productos tradicionales con nuevos grupos de usuarios que adoptan otro tipo de conductas de consumo más innovadores y más propensos a los adelantos tecnológicos de los países del primer mundo.

Las economías emergentes presentan grandes atractivos para las empresas en economías desarrolladas por la sencilla razón de que tienen crecimiento, tanto en el número de clientes potenciales como en su capacidad de compra. Poblaciones como las de India, México, Brasil son muy atractivas para muchas empresas a nivel global.

Si para muchas empresas ubicadas en el mundo desarrollado su futuro se encuentra en los mercados emergentes, con mayor razón para empresas que ya se encuentran en esos mercados, las que han nacido ahí y que piensan con criterios globales. No se trata de una invitación para no internacionalizarse, sino que para ellos, pensar global también incluye pensar en sus mercados locales, no porque sean locales sino porque son importantes globalmente. Por ello me atrevo a decir que para las empresas que están en mercados emergentes “la globalización es local, el mundo está dentro”.

En países como México la dinámica poblacional señala que nuestro país seguirá creciendo los próximos 25 años, si bien a tasas menores a las que lo hacía en el pasado, ese crecimiento representa una gran oportunidad para muchas empresas, sus productos y sus servicios. Esa ventaja no la tienen muchos países en el mundo y no podemos dejarla pasar. No la dejarán pasar empresas en otras latitudes que piensan en México y en otros países de Latinoamérica con gran potencial como Perú, Colombia y por supuesto Brasil.
Fuente: CONAPO



Además de su dinámica poblacional, los habitantes de los países Latinoamericanos han venido sofisticando su consumo. Sus poblaciones más jóvenes han crecido ya en una economía basada en el conocimiento lo que ha modificado sus hábitos y patrones de consumo. La TV por cable también es una gran influencia cultural por la gran cantidad de contenidos que se importan de EE.UU y Reino Unido, así como también la influencia del internet hace hacer que Latinoamérica, al igual que otras zonas de economías emergentes tengan poblaciones crecientes con un consumo cada vez más parecido al de países desarrollados.

Estamos ante la gran oportunidad de crecimiento poblacional y económico de nuestros países en los próximos 25 años, sin embargo, a pesar de esta gran oportunidad, también estamos en riesgo de no aprovecharla porque ya existen empresas de muchos países volteando a nuestros mercados, ya están aquí, ¡ya están haciendo su labor comercial!

Competir a nivel global, con calidad a nivel global, pero con todas las ventajas de ser local que permite conocer mejor los gustos y costumbres del lugar. Depende de ti el profundizar y poner todos los medios para ganar su confianza, sino lo haces tú, otros si lo harán.

Innovación, capacidad de cambio y un gran liderazgo que permita moldear nuestros esfuerzos enfocándolos a competir globalmente serán las claves y eso depende de ti.

Jorge Peralta

@japeraltag


@innovadisrup

sábado, 15 de diciembre de 2012

Nada más barato que fallar rápido y aprender del proceso


Si pudiéramos elegir ir al mejor lugar por el camino más seguro, más rápido y más barato no existirían razones para elegir otra ruta; sin embargo en la vida real, ir al mejor lugar por el camino más seguro no necesariamente es el más rápido, ni el más barato. De la misma forma, si nuestra prioridad es el precio, no siempre iremos por el camino más rápido y muchas otras veces tampoco por el más seguro, es más, es probable que ni siquiera lleguemos al mejor lugar si seguimos esos criterios.

Todas las empresas quieren ganar más dinero y mejorar su productividad, sin embargo no todas lo logran, ni todas ponen un empeño serio por lograrlo. Podríamos hacer una clasificación en las empresas de la siguiente forma:

1)      Las que definen rumbo para aprovechar las oportunidades y ponen los medios para lograrlo.

2)      Las que definen el rumbo para aprovechar las oportunidades pero no ponen los medios y a la mitad de camino no perseveran.

3)      Las que no definen rumbo y compiten por sólo por precio.

La diferencia entre ellas, es la capacidad que han adquirido para procesar los errores y continuar avanzando. Para ello se requiere un liderazgo lo suficientemente perseverante y flexible, que pueda ir adaptando el proceso de cambio hasta lograr los objetivos.

Actualmente los ciclos de vida de los productos y de los modelos de negocio tienen una caducidad mayor de lo que sucedía en el pasado, la velocidad del cambio es mucho más acelerada. Esta dinámica de competencia hace que la resistencia al cambio del equipo de trabajo sea un factor que adquiere mucha mayor relevancia: la capacidad que tengan las organizaciones para cambiar de planes cuando es requerido, es y será un tema clave.

Esta capacidad de cambio es el ambiente propicio para genera innovación. La innovación es una fuente inagotable de riqueza que permite estar en la vanguardia de las preferencias del consumidor. La innovación es la forma de concretar la innovación y desarrollo. La innovación es un concepto sistémico de gestión que incorpora: Visión, estrategia, tecnología, marketing, procesos, estructura y liderazgos con procedimientos de avance.

La innovación no puede ser comprendida como parte de una de las áreas funcionales de empresa sino como una actividad transversal que incluye todos los procesos y áreas alineadas con un objetivo común. En algunas ocasiones se piensa en “departamentalizar” la función de innovación, así como en algún momento se pretendió hacer con el departamento de calidad. Sonaría cómico que cuando una empresa tenga la intención de ganar más utilidades armen el “departamento de utilidades”. La innovación es un objetivo que debe ser transversal y que incluye no sólo lo referente al producto, sino también por la forma en la que se dirige a la organización.

Una empresa demasiado jerárquica y vertical difícilmente podrá ser innovadora o las personas tendrán el ambiente adecuado para crear. Una prueba de ello es que las grandes organizaciones que son innovadoras, tienen “mini empresas” dentro de su organización en la que se generan las ideas y se construye las nuevas propuestas, debido a que sus estructuras formales no están preparadas para pensar fuera de la caja. La mayoría de las grandes organizaciones están diseñadas para ser eficientes no para innovar.

Innovar significa correr riesgos, pero estos riesgos se reducen cuando se utiliza un método sistemático que permita descubrir, estructurar, desarrollar y validar oportunidades de negocio. Estas metodologías de innovación consisten en un proceso de planeación y gestión del cambio que permiten obtener las mejor ideas para transformar a la organización y aprovechar las oportunidades que presenta el mercado.

Innovar es parte de un proceso donde las metodologías son de gran utilidad, pero que encuentran su principal obstáculo en las personas y en su actitud. La mayor parte de las innovaciones no se convierten en una realidad de la empresa, no por dificultades tecnológicas sino principalmente por dificultades de gestión de personas, por ello la innovación no tecnológica es igual de relevante que la tecnológica.

Nada hay más barato que fallar rápido y aprender del proceso cuando se utiliza un proceso de cambio dirigido; de la misma forma, nada hay más caro que no cambiar por temor a fallar, por miedo a perder lo que se tiene, es el camino de muerte lenta y segura, el mercado no perdona. En las organizaciones donde se castiga fuertemente el error nadie quiere equivocarse, nadie quiere fallar y por eso muchos evitan cualquier intento por cambiar el status quo.

Si tienes la misión de dirigir una organización, piensa si tu liderazgo fomenta o no la innovación y de la misma forma analiza que tan preparada esta tu organización para aprovechar las oportunidades de negocio de una forma rápida y barata que te permita ir por delante de tus competidores, para ser diferente y crecer.

Jorge Peralta

@japeraltag


@innovadisrup

domingo, 9 de diciembre de 2012

¿Qué significa disruptivo?


Disruptivo es un término que procede del inglés disruptive y que se utiliza para nombrar a aquello que produce una ruptura brusca.

El concepto de “Innovación Disruptiva” fue introducido por Clayton Christensen (profesor en Harvard Business School wwww.claytonchristensen.com) en 1997 en el libro “The innovators dilemapara diferenciarla de la Innovación Evolutiva o Incremental.

Una innovación disruptiva es una innovación que mejora un producto o servicio en modos inesperados para el mercado que mejora sustancialmente lo que hay disponible hasta el momento:

+ simples

+ fáciles

+ accesibles

+ baratos

Pareciera que pensar en este tipo de mejoras es una misión imposible porque requiere ponerse “fuera de la caja” salir de la zona de confort y adentrarse por caminos de incertidumbre. Provocar al cliente requiere que seamos capaces de provocarnos primero a nosotros mismos, de ponernos en los zapatos del mismo cliente para ver si esas “nuevas ideas” resuelven realmente alguno de los “dolores” del cliente; posteriormente analizar al detalle si esas ideas se pueden monetizar.

Este tipo de soluciones deben ser distintas, pero distintas de fondo. No se trata solo de mejorar lo que ya existe sino que la mejora sea realmente abismal contra lo que existía, mucho más simple, mucho más fácil de usar, mucho más accesible o bien mucho más barato.

El mayor obstáculo para avanzar por estos caminos es el miedo a equivocarnos, el miedo a que no se obtenga un resultado final del agrado de los clientes y por eso lo más usual es seguir por el camino que nos ha dado buenos resultados, “para que cambiar el vidrio sino está roto”.

Comenzar un proyecto para ofrecer a los clientes una innovación realmente diferenciadora implica trabajar sobre bases distintas a las actuales, lo cual nos pone en una posición de incertidumbre. Evidentemente tenemos nuestras hipótesis y resultados de nuestras investigaciones, pero para  confirmar que nuestras creencias se vuelven realidad todavía hay una distancia importante.

La mejor forma de confirmar nuestras creencias es ponerlas delante del cliente potencial, de aquel al que le queremos resolver algún problema, para que nos ayude a validar si aquello que estamos pensando es útil para él o solo es útil en nuestra imaginación. Entre más rápido se pueda validar con el cliente para confirmar o no nuestras ideas será mejor; nada hay más barato que fallar rápido y aprender del proceso para aumentar nuestras posibilidades de éxito al salir al mercado.

No será posible eliminar la incertidumbre, pero si se puede trabajar mejor con ella si tratamos de hacer las pruebas necesarias con el cliente potencial.

Entre más disruptiva sea la idea mayor incertidumbre tendrá, pero también mayores posibilidades de triunfar porque será más difícil de copiar. Las ventajas competitivas sostenibles y diferenciadoras compitiendo en mercados globales son las que mayores posibilidades de escalamiento tienen.

Jorge Peralta

@japeraltag


@innovadisrup

sábado, 1 de diciembre de 2012

5 recomendaciones para que el éxito no te dañe


Decía un buen amigo: “ni somos los mejores cuando triunfamos, ni los peores cuando fracasamos, ecuanimidad en ambos casos es un reflejo de madurez”.

Ser emprendedor se ha convertido en una moda, lo cual es estupendo! Hace apenas unas semanas tuvimos simultáneamente 7 eventos de emprendedores en un fin de semana, pero esa misma situación hace que el emprendedor se vea a sí mismo como “alguien especial” merecedor de “trato especial”.

Si además el éxito te acompaña, si cada vez recibes más invitaciones a foros, a que les expliques a otros emprendedores más jóvenes de tu trayectoria, del camino recorrido, de la forma en la que has sorteado las dificultades se va generando una especie de imagen de “superhéroe”, que en ocasiones va llenando la cabeza de humo y a dejar de pisar el suelo firme.

Suele suceder que “emprendedores oficiales” estén más preocupados por presentar en los foros de emprendedores para ganar premios, vivir de los premios y no hacer crecer sus negocios. Nuevas empresas que tienen fundamentado su modelo de negocio en recibir apoyos y premios y no en ganar dinero de sus clientes.

Algunas recomendaciones que quisiera hacerte para no perder piso serían las siguientes:

1)      No descuides tu negocio. Por muy famoso que seas y muchas invitaciones que recibas para presentar o platicar de tus éxitos, tu actividad profesional principal es la actividad de tu propia empresa, de otra forma podrás dedicarte a dar conferencias, lo cual también es válido, pero no puedes dedicarle más tiempo a ello si tu proyecto es otro. Un balance adecuado entre networking y trabajo real es adecuado.

2)      No subirte a un ladrillo y marearte. Equilibrio, ecuanimidad, no te creas todas las flores que te echan, debes ponerte en la realidad.

3)      Compartir el triunfo. Los triunfos de un emprendedor casi siempre son compartidos, el éxito tiene la mayor parte de las veces un gran trabajo de equipo detrás. Si el esfuerzo se comparte, el éxito se debe compartir.

4)      Los éxitos no son permanentes. Nada es para siempre, llegará el momento malo en el que se cosecha lo que sembraste en el triunfo. Generosidad en el triunfo, serenidad en el fracaso.

5)      Pedir consejo. Los consejos son útiles no sólo a los inicios cuando buscas el éxito, también cuando llegan los triunfos para mantener la ecuanimidad y el rumbo.

Todas estas recomendaciones tienen una misma música de fondo, que es saber vivir la humildad. La humildad se fundamenta en la verdad, en entender nuestro potencial y también nuestras limitaciones, en reconocer que sin la ayuda de otros no llegaremos lejos.

No hay nada más desagradable que una persona centrada en sí misma, llena de soberbia y que no reconoce que parte de su éxito lo debe a los demás. La mejor forma de sumar es dividir, sólo divide aquel que reconoce que reconoce que necesita de los demás. La mejor forma de lograr el éxito es no buscándolo a costa de todo, cuando llegue sabrás que hacer con él.

Jorge Peralta

@japeraltag

www.innovaciondisruptiva.mx

 

sábado, 24 de noviembre de 2012

Los 20 Ecosistemas Emprendedores con mayor impacto en el mundo

Hace algunos días salió publicado la primera parte del StartupEcosystem Report 2012. Es un amplio análisis en el que se han seleccionado a las 20 regiones con un Ecosistema Emprendedor con mejor funcionamiento (http://blog.startupcompass.co/pages/entrepreneurship-ecosystem-report).

El estudio ha sido elaborado por Telefonica Digital y las universidades de Berkeley y Stanford.  Se trata de una muestra de 50.000 startups de todo el mundo, principalmente en fases iniciales a las cuáles se les ha aplicado el Startup Genome Compass, que es una interesante herramienta para emprendedores que clasifica cada empresa por su tipo y fase y la compara con otras.

Llama la atención de la lista que Estados Unidos sigue siendo el país donde más desarrollo emprendedor existe, muy por encima de otras regiones.

1.- Silicon Valley (USA)
2.- Tel Aviv (Israel)
3.- Los Angeles (USA)
4.- Seattle (USA)
5.-
New York City (USA)
6.- Boston (USA)
7.- London (UK)
8.- Toronto (Canada)
9.-
Vancouver (Canada)
10.- Chicago (USA)
11.- Paris (Francia)
12.- Sydney (Australia)
13.- Sao Paulo (Brasil)
14.-
Moscow (Rusia)
15.- Berlin (Alemania)
16.- Waterloo (Canada)
17.- Singapore (Singapur)
18.- Melbourne (Australia)
19.-
Bangalore (India)
20.- Santiago (Chile)

El estudio analiza 7 índices sintéticos, cada uno contiene distintas variables y entre ellos se pretende establecer un Ranking en el que el punto de referencia es Silicon Valley
La tabla resumen que ofrece el estudio es la siguiente:

Los índices podrían explicarse de la siguiente forma:

·         Startup Output Index: Nos habla de que tan importante ha sido hasta ese momento la actividad de emprendedora en la zona matizada por la cantidad y la madurez de sus startups en funcionamiento.

·         Funding Index: Busca medir qué tan activo y sólido es el entorno de capital riesgo e inversión en la región

·         Company Performance Index: Busca medir el rendimiento global y el potencial de rendimiento de las startups de la región, tomando en cuenta variables como: ingresos, generación y crecimiento de empleos, potencial de crecimiento, mercado potencial, etc.

·         Talent Index: Intenta medir el talento de los fundadores de las startups locales. Toma en cuenta: edad, experiencia, preparación formal académica, éxitos previos, etc.

·         Support Index: Esta variable intenta medir la calidad del soporte que ofrece ecosistema emprendedor de la región a las startups, incluyendo la presencia de mentores, organismos de apoyo, fuentes de capital emprendedor, proveedores, etc

·         Mindset Index: Pretende medir  la mentalidad de los participantes del ecosistema. Si mentalidad de gran emprendedor con visión global, y con las características de un emprendedor de alto impacto

·         Trendsetter Index: Mide las capacidades del ecosistema emprendedor para adopta nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio, aprovechamiento de nuevas tendencias. Se espera que un ecosistema que se encuentra en la punta de su actividad tenga capacidades para aprovechar las oportunidades de mejor forma.
 

Analizar el estudio con detalle nos permitirá darnos una idea de cuáles son las características de estas regiones para ser seleccionadas como las de mayor potencial. Nos llevará a comparar algunas de las virtudes de esos lugares en contraste con las de nuestras regiones y de esta forma plasmar una ruta sobre los temas en los que debemos mejorar. Después de ver la lista, decepciona que sólo aparezcan dos ciudades de Latinoamérica: Sao Paulo (Bra) en el lugar 13 y Santiago (Chi) en el lugar 20; sin embargo, encontrar a Tel Aviv entre las primeras, aun cuando se trate de una región con todos los inconvenientes de la conflictividad de medio oriente, genera esperanza.

Algunas conclusiones:

1.       Estados Unidos sigue en la punta. No queda la menor duda de que Estado Unidos sigue siendo la potencia mundial No 1 en desarrollo emprendedor. Es de destacar que Estados Unidos tiene 5 de las 20 regiones con mayor potencial en el mundo, algo sigue haciendo bien!, tenemos muchas cosas que aprender.

2.        Se confirma que la disponibilidad de capital emprendedor y fuentes de financiamiento en todas las fases del desarrollo de un startup son claves. Si faltan el capital, muchas ideas se quedan en el intento.

3.       De los 7 índices, dos tienen más relación con el funcionamiento del ecosistema emprendedor. Cada vez se confirma con mayor fuerza el valor que tiene para un emprendedor, el poderoso capital relacional que ofrece un ecosistema emprendedor.

4.       La personalidad, actitud y visión de los fundadores sigue siendo un tema clave. La formación de un emprendedor tiene muchas etapas: la familia, el entorno, sus estudios, etc. para lograr un genuino deseo de transformar su entorno, de pensar en grande.

A pesar de que nuestra región todavía no figura entre las 20 mejores, no debemos pensar que no se ha hecho nada y que estamos a años luz de Silicon Valley. En los últimos años hemos dado grandes pasos, tenemos todo para decirle al mundo que pronto vamos a figurar en ese mapa: emprendedores con mucho talento, ecosistemas emprendedores en algunas regiones de nuestro país que comienzan a activarse, fondos de capital emprendedor dispuestos a tomar riesgos y a invertir en capital semilla, etc.

No seremos ni podríamos ser otro Silicon Valley, debemos generar nuestro propio ecosistema que responda a las necesidades y características de nuestros emprendimientos, pero estamos tan cerca de Silicon Valley que debemos seguir tendiendo puentes para relacionarnos con todo lo que hay en Silicon Valley y sacarle el mejor provecho posible; estamos a tres horas en avión de ese estupendo lugar, pero sacaremos más provecho si sabemos aprovechar esos puentes y esa red de contactos cada vez más accesible. Aprendamos de ellos a pensar en grande.

Jorge Peralta
@japeraltag

@innovadisrup

domingo, 18 de noviembre de 2012

Dirigir y ser líder no son sinónimos


Durante los 80´s y los 90´s la palabra líder fue utilizada como palabra alterna para referirse a la persona que hacía cabeza en una organización; era un sinónimo para CEO, Director General o “Chairman”; identificándose en el mundo empresarial con gobierno o mando, casi a cualquier nivel.

Es común escuchar que la palabra líder se ha manoseado un poco, incluso hasta para referirse a cursos de gerentes o directores de área o incluso supervisores. En este sentido Líder y director son palabras que han llegado a confundirse. Para las personas que piensan de este modo, dirigir y administrar son sinónimos.

En esa confusión, existen voces que nos han alertado sobre esta confusión. Tal vez, un primer señalamiento lo hizo Zaleznik[1] que señala levemente las diferencias entre dirigir y liderear, así como también el querido maestro Joan Ginebra[2] quien señala que la esencia en un líder está en el arrastre, no importando el rumbo al que lleve a la organización, y hace una genial reflexión al respecto concluyendo:

Se puede ser buen Director General sin ser líder, aunque serlo facilita la tarea”; de la misma forma: “Se puede ser Líder y acabar dirigiendo mal”.

Ya decía otro sabio de la teoría de dirección, Antonio Valero[3]: “Las empresas son lo que los hombres que las dirigen”. En este sentido, la dirección es principalmente acción más que especulación. Claramente esta acción debe estar informada de un buen análisis, pero nada sustituye la acción. Por ello, existen personas que no hacen tanto análisis, pero que actúan bien porque piensan bien, aún cuando no sepan de economía ni tengan un MBA.

Dirigir es principalmente en decidir, actuar y empujar personas a través de ciertos procedimientos para lograr sus objetivos: Enseñar, clarificar, ayudar, medir, castigar, premiar[4].

En contraparte el liderazgo no “empuja a la organización”, sino que a través de él, la “organización sigue a la persona”, situación que la hace avanzar hacia el propósito. Bajo esta perspectiva el liderazgo es un fenómeno en función del cual, un grupo de personas son “arrastradas” por un líder. Las características del  líder son rasgos emocionales y temperamentales más que capacidades estratégicas o técnicas.

Los rasgos más representativos de un líder son:

1)      Es capaz de inspirar

2)      Quiere mi bien

3)      Me plantea metas grandes

4)      El líder va por delante.

Nuestro mundo se mueve a una velocidad mucho mayor comparando con lo que sucedía hace algunos años; nuevos retos, nuevos problemas, nuestro mundo ha cambiado. Por otra parte, muchas de nuestras empresas siguen dirigiéndose bajo los mismos paradigmas del pasado: la organización jerárquica tradicional sigue siendo mayoría. También en muchas de las Escuelas de Negocios del mundo (siempre hay excepciones notables) siguen predicando herramientas del pasado para un mundo que ya no existe, muchas de ellas continúan enseñando los mismos principios sobre cómo se resuelven los problemas en un mundo completamente distinto.

En primer lugar convendría clarificar que no por estudiar en una Business School te conviertes en un líder; es necesario tener algunas características innatas pero también cultivar herramientas potencializar tus capacidades y también procedimientos para “empujar” a las organizaciones, porque el “arrastrar” no siempre llega a donde queremos. Siempre una combinación de “arrastrar” y “empujar” son necesarias, cada persona debe acomodarla como un traje a la medida.

Hay saberes que solo se maduran con el tiempo, el liderazgo es uno de ellos, así como el buen vino, con el tiempo se mejora, pero también es cierto que como dice el viejo dicho: “hay maderas que no agarran barniz” y es bueno saberlo a tiempo para no generarse falsas expectativas sobre uno mismo o sobre los demás; es indispensable conocer en cada etapa de tu vida profesional que tanto has adquirido dotes de líder o hasta que punto necesitas ayudarte de “procedimientos” muy claros que te permitan dirigir una organización.

Dirigir y ser líder no son sinónimos, pero si pueden lograr ambas cosas podrás llegar muy lejos. Para dirigir no es indispensable ser líder, pero cuando potencial se puede desarrollar si ambas cosas confluyen en la misma persona.

Jorge Peralta

@japeraltag


@innovadisrup



[1]   Zaleznik, A.(1977) Managers and Leaders: Are they Different?, HBR, mayo-junio 1977
[2]  Ginebra, J. (1994) El liderazgo y la acción, mitos y realidades, Mc Graw Hill,
[3]  Valero, A. (1973) Capacidades del político de empresa, EISE, DGN-133
[4]  Ginebra, J. y Valero, A. Procesos y procedimientos de avance, IPADE, DGN-73

domingo, 11 de noviembre de 2012

Las importancia de las últimas piedras


Mucho se ha hablado de la capacidad que tienen los emprendedores de iniciar una aventura empresarial. Los emprendedores tienen un “motor” integrado que les permite manejar la incertidumbre y comenzar empresas atendiendo oportunidades donde otros solo ven riesgos e incertidumbre. Parece que poner las primeras piedras de algo que está en la esencia de un emprendedor.

Sin embargo, el mundo de la empresa y la vida misma nos enseñan que así como es muy importante poner las primeras piedras, porque no abundan las personas con iniciativa y valor, también es igualmente importante poner las últimas piedras, cerrar el proceso de comenzar una empresa de la forma adecuada, dejar de lado ese sentido de temporalidad de las iniciativas para pensar en largo plazo, aún cuando éstas nos sobrepasen y sigan su propio camino con una identidad propia.

Las empresas suelen ser como los hijos, siempre los vemos más guapos y más listos de lo que realmente son, pero la realidad es, al igual que los hijos, que las empresas terminan pareciéndose a las personas que las dirigen, con todos sus defectos y todas las virtudes. En ese sentido es necesario dejar de lado las querencias para tratar de ponerle más objetividad y adecuar lo necesario para que la nueva empresa pueda salir adelante, aún cuando eso implique que los fundadores den paso a otros talentos en la medida que la empresa lo necesita.

Si bien emprender necesita valor, generosidad, incluso en algunas ocasiones magnanimidad para ponerse metas altas, también deben ir acompañadas de la perseverancia, ya que este camino puede ser largo y no siempre grato. Justo es ahí cuando un emprendedor necesita perseverar, cuando la labor se convierte en rutinaria y menos glamorosa, cuando se debe reconocer que la nueva empresa necesita más elementos de competencia de lo que los emprendedores mismos son capaces de aportar.

Tal vez ese es el momento de echar mano de otras virtudes distintas de las que ordinariamente se reconocen en un emprendedor: perseverancia y humildad. De otra forma se podrá caer en lo que Hugo Stevens y Manuel Landa comentan en su blog (capital disruptivo) sobre los emprendedores Peter Pan, que se eternizan en los inicios, sin pasar a la siguiente etapa, lo cual refleja una falta de madurez.

En muchas ocasiones es necesario darse cuenta que se necesita talento adicional para llegar a las metas trazadas, que no se cuenta con todas las capacidades requeridas, de otra forma no se le dará forma a la mejor versión de nuestro proyecto. El emprendedor, que es el motor de la nueva empresa, se puede convertir también en su “freno” por no reconocer que tal vez se encuentre en una etapa en la que se requieren otros talentos distintos al suyo, o bien que ya no es posible que el sea el “hombre orquesta”.

Cuando se llega al momento de que “dos manos son muy pocas” es preciso detenerse un poco y pensar: ¿estamos cumpliendo el sueño con el que comenzamos? Si no es así siempre habrá forma de rectificar, de poner los medios, de continuar pensando en grande y de poner las últimas piedras de un inicio, para pasar a otra etapa de lo que puede convertirse en una gran empresa con un futuro prometedor.

Jorge Peralta

@japeraltag

www.innovaciondisruptiva.mx

domingo, 4 de noviembre de 2012

¿Tu modelo de negocio es escalable?


Mucho se ha escrito sobre metodologías para construir modelos de negocio, y también se ha insistido fuertemente, y no sin razón, sobre la necesidad de plantear modelos de negocio que sean escalables y con una ventaja competitiva sostenible.

¿Qué significa eso de escalable y con ventaja competitiva?

En las siguientes líneas trataré de hacerte un pequeño y fácil resumen que te permita tomar en cuenta estos factores en el diseño de tu modelo de negocio o bien de los elementos que debes considerar para migrar tu modelo de negocio a uno con estas características.

a)      Concepto de Modelo de Negocio.

Desde un particular punto de vista, la definición más completa, actual y de aceptación general es la definición planteada por Alex Osterwalder en su disertación doctoral (Osterwalder, 2004, 15): U n modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta obtener beneficios generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes. Su diseño y  organización, su red de aliados para crear, comercializar y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles”.

Bajo esta lógica los modelos de negocio son un entramado de distintos elementos que dan como resultado un beneficio económico, sin embargo, esta misma definición puede ser usada para otro tipo de instituciones sin fines de lucro, ya que todas las organizaciones necesitan un modelo de sustentabilidad, es decir, que aún cuando no se busque el crecimiento de beneficios económicos, el valor ofrecido debe proporcionar los suficiente para sus sustentabilidad.

Para que un modelo de negocio sea sustentable es necesario que los ingresos que genera sean mayores a sus gastos, lo cual pudiera parecer de sentido común, pero en ocasiones la complejidad de los mismos hace que al aplicar la variable tiempo esto no sea tan evidente.

b)      Modelos de negocio viables

Una nueva empresa no siempre es viable al arranque, por eso se recomienda que los gastos en los que se incurre sean los más bajos posibles para correr menos riesgos. Después de un periodo de tiempo razonable, se aspira a que los emprendedores que están detrás del proyecto puedan obtener un beneficio económico y en un futuro fundamentar sus ingresos con esa fuente.

En estos proyectos es necesario invertir recursos inicialmente sean propios o ajenos, para aspirar a generar ingresos futuros, de tal forma que cuando éstos llegan como fruto de las primeras transacciones, deben financiar no solo las nuevas ventas sino también parte de la inversión inicial. No siempre es fácil y rápido darse cuenta cuando un modelo de negocio es viable o no cuando se involucran más variables y en tiempos distintos. En conclusión se necesita que a lo largo de un periodo de tiempo sosteniblemente los ingresos y sean mayores que los egresos.

En la medida de que este tipo de negocios crecer requiere paulatinamente más infraestructura, más equipos o más personas que le permita incrementar sus capacidades y como consecuencia también crecen sus gastos, de tal forma que existe una relación casi proporcional entre el crecimiento de sus ingresos y el crecimiento de sus gastos.

c)       Modelos de negocio escalables

En este estudio nos referimos a Modelos de negocio escalables cuando sus ingresos pueden crecer en forma exponencial en comparación con los gastos de operación y la inversión en la que se incurre. Estas condiciones son posibles, gracias a tres factores principales:

1.       Un mercado potencial sustancialmente grande

2.       Factores diferenciadores en su propuesta de valor que los hace completamente distintos a sus posibles competidores. Cuando un proyecto encuentra soluciones más convenientes, más simples y menos costosas que las que se encuentran en el mercado puede marcar elementos diferenciadores importantes (Christensen 2006).

3.       Una infraestructura tecnológica que permita soportar entregar la promesa ofrecida a un gran volumen de usuarios sin incrementar proporcionalmente sus costos de operación y con la posibilidad de monetizar ese gran volumen.

Un negocio puede parecer escalable de primera instancia pero a la larga no ser viable, esto suele suceder con proyectos en Internet que tienen mucha facilidad para captar usuarios con lo que logran un crecimiento exponencial, pero luego no son capaces de monetizar este gran volumen de usuarios.

Pensar en estos modelos de negocio suele romper la lógica de un sector o industria. Christensen (2006, pág. 4) señala que “los actores establecidos en cualquier sector poseen recursos, procesos, socios y modelos de negocios diseñados para respaldar el statu quo. Esto hace que sea difícil y poco atractivo para ellos desafiar la forma habitual de hacer las cosas. Las organizaciones están diseñadas para apoyar sus actuales modelos de negocios. Debido a que implementar un producto o servicio más simple, menos caro o más asequible podría sabotear sus ofrecimientos actuales, es casi imposible que se perturben a sí mismas.

Cuando un modelo de negocio contiene las características aquí mencionadas podríamos hablar de un modelo de negocio escalable y con una ventaja competitiva sostenible.

d)      Es posible transformar los modelos de negocio viables en escalables.

La diferencia entre un modelo y otro es su capacidad para crecer, de tal forma que convendrá analizar cuál para cada modelo de negocio viable cuáles son sus mejores alternativas de escalabilidad, y de qué forma debe trabajar en su propuesta de valor para alcanzar las tres características que un modelo de negocio escalable tiene.

Muchas veces la escalabilidad depende del mercado o de los mercados que se están atendiendo, razón para que la empresa piense en exportar o atender otros mercados fuera de su área natural. En otras ocasiones este análisis llevará a una actualización de su modelo de negocio buscando elementos diferenciadores menos replicables por otros; y en otras ocasiones será el invertir en infraestructura que le permita llevar su propuesta de valor a otros mercados.

 Hoy en día, en los ambientes competitivos globales, ser una empresa más con un modelo similar al de las demás, que vende lo mismo, el factor diferenciador es típicamente el precio. Si no quieres ser uno más tienes dos opciones: ser el más grande del mercado con un volumen que permita economías de escala que ofrece otros costos y otras condiciones de operación o te vuelves diferente, ofreciendo algo que los demás no te podrán copiar.

Sea cual sea la opción que elijas, lo que deberas pensar, siempre, es que la única forma de mantenerte en el mercado se resume en ser mejor y en ser diferente.

Jorge Peralta

@japeraltag

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