sábado, 6 de diciembre de 2014

Dejar de mirarse el ombligo para mirar al mundo

Es muy difícil imaginar el futuro y por ello preferimos aferrarnos a lo que tenemos entre manos. Es más fácil pensar en eficiencias de las que recojamos sus beneficios en el corto plazo que pensar en innovaciones que transformen mercados porque requerirán un periodo de retorno más rápido.

De la misma forma hemos escuchado hasta la saciedad que conviene meterse a mercados muy grandes porque “aún cuando tengas un pequeño % del mercado” tendrás un negocio muy grande.

Esas dos premisas llevan a muchos emprendedores a pensar en modelos de negocio que transformen un poco lo que ya existe (eficiencias o innovación incremental) con la intención de capturar rápidamente una parte del mercado sin tanto esfuerzo. Un proyecto de esta naturaleza puede convertirse rápidamente en un negocio rentable. La pregunta de fondo será: ¿será este negocio una oportunidad para transformar un sector o para construir uno nuevo? ¿Tendrá el suficiente empaque para ser un modelo de negocio en crecimiento constante o será una idea para autoemplearse”

¿Será que estamos viviendo en el mundo de la inmediatez y queremos lograr beneficios lo más rápido posible y sin esfuerzo? ¿será una pereza intelectual de no buscar nuevas alternativas? ¿será el miedo a fracasar y no correr riesgos? Entre más retadora sea la idea de negocio posiblemente sea más transformadora de la realidad y por lo tanto implique más riesgos, además de meterse en un terreno de incertidumbre entre mayor sea la disrupción.

Con frecuencia, en los talleres de innovación que me toca moderar para algunas empresas, después de un ejercicio de generación de ideas conviene usar alguna herramienta de pensamiento convergente para filtrar las ideas y encontrar aquellas que más posibilidades de éxito tengan.

En ese ejercicio suelo usar dos criterios para la priorización de ideas: impacto y factibilidad, el cual permite encontrar aquellas ideas que por su impacto y factibilidad tienen más posibilidades de impactar el resultado esperado. Siempre comienzo el ejercicio preguntando a la audiencia con cuál de las variables sugieren comenzar y en una gran mayoría de los casos prefieren comenzar con factibilidad en lugar de impacto.

Tenemos una tendencia a dejar de soñar, a ser muy prudentes, muy objetivos, muy realistas  y muy racionales, caminando por rutas muy seguras, a ponernos retos que puedan parecer alcanzables y lógicos. Nos da mucho miedo fallar, equivocarnos y exponernos a la murmuración de los demás, nos da miedo a que nos llamen “fracasados”. Preferimos volar bajito por miedo a la caída, si volamos bajito el golpe será pequeño.

El concepto de validación no es todavía algo extendido y común, si bien es un tema de “sentido común” los muchos estudios nos han oscurecido el sentido natural de pensar y nos hemos sofisticado, confiando más en los datos y en las matemáticas que en la intuición.

Como nos comentan Paul Ahlstrom y Natan Fur en “Nail it tan scale it” la mayor fuente de fracaso en las empresas es buscar las crecer antes de validar el modelo. Validar es justamente la medicina más barata para equivocarse, porque sucederá en una etapa en la que hemos invertido poco tiempo, poco dinero y tal vez muchas ideas y pensamiento, pero afortunadamente esas son “gratis”.

Esto que suena natural en un startup ¿Cómo puede practicarse en una empresa? Porque las empresas ya tienen sus condicionamientos de recursos económicos, talento, estructura, etc. La realidad es que las empresas ya constituidas tienen más condicionamientos que un startup y que desafortunadamente, en muchos casos, las convierten en organizaciones poco flexibles que son proco propensas a innovar y a transformarse.

Los condicionamientos que tiene una empresa para el cambio casi siempre se identifican con la falta de recursos, la falta de tiempo, la falta de apoyo, la falta de financiamiento. Todas ellas suelen ser causas ciertas pero tal vez la mayor causa es falta de visión y de liderazgo, que comienza por ausentarse en los que hacen cabeza en la organización y termina por permearse al resto de la organización.

La innovación no tiene un ambiente adecuado en las organizaciones burocráticas y jerárquicas en las que importa más agradar al jefe que pensar en el cliente, en las que se ha cambiado el foco de la generación de valor por el de seguir políticas que poco tienen que ver con el cliente. Organizaciones barrocas en las que la forma se vuelve más importante que el fondo, en las que importa más el apellido que el talento, en las que se mira más al pasado que al futuro, en las que prefieren mirarse el ombligo que mirar al mundo.

Lo más importante en un proceso de transformación será pensar en grande y liberar el potencial de las personas para que el cambio no sólo tenga un motor, el del líder sino más motores que permitan hacer del cambio no una propuesta más sino el ADN de toda organización.

Las empresas hoy más que nunca deben plantearse seriamente si quieren sobresalir presentando propuestas de valor únicas, diferentes capturando las emociones de las personas a las que se pretende servir o ser uno más con propuestas en las que el precio se convierte en lo más importante.

En ocasiones pareciera que escasea más el talento y el liderazgo que los recursos.

¿Tu que opinas?

Jorge Peralta
@japeraltag


@innovadisrup

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