El reto de atraer, conservar y potenciar el talento

Las organizaciones que se han propuesto asumir un liderazgo en su sector requieren de construir elementos verdaderamente diferenciadores que les permita ponerse a la punta y no ser una oferta más. En un mundo tan competitivo como el nuestro, esa decisión exige propuesta de valor sumamente cercanas al cliente huyendo de las generalizaciones simplistas; lo que funciona en otro lugar no necesariamente funcionará aquí y ahora.

Este cambio constante y esta personalización como piedra de toque de cualquier propuesta de valor, esta poniendo a la disciplina del diseño como un tema que va más allá del color y de las formas, porque hoy cada cosa requiere de una personalización tal que necesita “diseñarse” para ello o terminara siendo una propuesta más. Las herramientas de diseño se usan cada vez con más frecuencia en el diseño de servicios, procesos, organización y modelo de negocio.

Este proceso de personalizaciones es clave en las herramientas que tienen las nuevas organizaciones para competir con las otras empresas más maduras y con más recursos. Las nuevas organizaciones tienden a ser planas, con menos jerarquías, más enfocadas en la colaboración y las tareas compartidas para fomentar el trabajo en equipo y el talento creativo. Entre más talento tenga un equipo será necesaria menos planificación y también mayor flexibilidad.

Sin embargo diseñar una propuesta, te mete en caminos de incertidumbre y eso requiere un liderazgo distinto. Para gestionar la incertidumbre se requiere un liderazgo flexible que sepa aprovechar las capacidades y generar un trabajo en equipo que construya esas capacidades diferenciadoras.

El liderazgo de un proyecto depende en mucho de la capacidad que se tenga de atraer talento, conservarlo, crecerlo y en el camino no desmotivarlo. Dirigir personas talentosas es sumamente complicado porque también exige un liderazgo talentoso o al menos lo suficientemente maduro para no sentir inseguridad por el talento de los demás del grupo. No hay realmente un trabajo en equipo sino se construye a través de la divergencia de opiniones y la convergencia en acuerdos.

Los equipos talentosos se vuelven grupos muy complejos porque huyen naturalmente de la mediocridad planteando retos frecuentes a la organización más allá de lo evidente y común en sus respectivos sectores y eso termina siendo muy retador para quien dirige.

Generar esos espacios de diálogo donde se confronten las ideas con un respeto a la persona requieren de una madurez que desafortunadamente no siempre abunda en nuestra sociedad, suele suceder que se tiene miedo a la discrepancia por temor a perder la unidad y el buen ambiente, pero no se dan cuenta que a la larga eso se pierde irremediablemente si los equipos de trabajo no perciben que su aportación sea valiosa.

Se puede discrepar de las ideas en sintonía con un profundo respeto a las personas, siempre y cuando se discutan ideas y no posiciones ideológicas y dogmáticas donde se deje de escuchar al otro. La discrepancia no rompe la unidad, es el principio para construir una propuesta más valiosa si se sabe escuchar y aportar. Para que se de un diálogo constructivo se requieren entre otros dos elementos fundamentales: que existan opiniones que aportar y la apertura de confrontar el punto de vista propio con el ajeno.

Venimos de una cultura en la que la autoridad se veía de forma distinta. La rigidez de un esquema clásico en el que el jefe es el “jefe” y cualquier intento de discrepancia es fulminada por un acto de autoridad; un esquema donde las ideas no tienen valor en si mismas sino dependen de la jerarquía de quien las expresa. Esa actitud va minando paulatinamente a las personas que participan enseñándolas a no discrepar, a no discutir sino a ser unos solamente ejecutores de las órdenes recibidas generando organizaciones jerárquicas y lentas.

Si realmente queremos propuestas de valor que ofrezcan ventajas competitivas verdaderamente diferenciales debemos profundizar en un proceso de diseño que contemple las más diversas alternativas y aristas de una problemática o necesidad. Y que aporte algo distinto a la experiencia de los  clientes. Para ello se requiere ser una organización fresca, donde se discutan las ideas con libertad y en la que los participantes aprendan a escuchar y a aportar lo mejor de si. Sólo así se logra una organización abierta al cambio en un mundo en el que todo cambia, o ¿Tú que opinas?

Jorge Peralta

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¿Quieres que NO suceda? ¡Encárgaselo a un comité!

Tal vez lo más complejo para que una organización se adapte a los nuevos tiempos es su resistencia a adoptar nuevos esquemas de trabajo que permita agilizar su toma de decisiones y principalmente poner por manos a la obra en sus propuestas.

Tal vez los viejos esquemas de consensos y equilibrio de poder daba mucha seguridad a las decisiones pero hoy se vuelven esquemas excesivamente lentos. Hoy el mundo se mueve a otra velocidad, las decisiones deben tomarse con mayor rapidez y no perder la seguridad que planteaba el esquema anterior.

¿Cómo conciliar las virtudes de un esquema de consensos con la agilidad y la precisión?

Hace mucho tiempo aprendí una frase de mi viejo profesor catalán Joan Ginebra:

“¿Quieres que algo no suceda? ¡Encárgaselo a un comité!”

Esta frase hacía ver lo difícil que en ocasiones es tomar acuerdos en un equipo de trabajo y más aún cuando este no esta enfocado.

Siempre serán útiles las cualidades de liderazgo y quien empuje iniciativas en los equipos de trabajo que cuenten con las posibilidades de sumar voluntades y crear consensos; sin embargo hoy muchas de esas variables han cambiado como por ejemplo los estilos de liderazgo, la forma de entender la autoridad, la horizontalidad de la toma de decisiones entre otras, que en ocasiones pareciera que muchos de los esquemas del pasado ya no aplican.

El principal problema de los comités radica en las personas que lo forman y su concepción del trabajo en equipo. Hoy muchas organizaciones mantienen una estructura “barroca” en la que importan más las formas que el contenido, más las jerarquías que la razón, más el miedo a equivocarse que el avanzar y así no se puede avanzar rápido y bien. En otras ocasiones suele ser el medio más usado para evadir responsabilidad personal o para retrasar la toma de decisiones detrás de una "apariencia" de decisiones colegiadas cuando en realidad es sólo un instrumento para dilatar la acción.

Hoy más que nunca las organizaciones deben plantear equipos de trabajo flexibles en los que se pierda el miedo a equivocarse y se planteen acciones concretas orientadas a la acción. La diversidad de los equipos debe ser una característica que los lleve a generar la mayor cantidad de alternativas de acción y una capacidad de síntesis notable para encontrar la mejor solución para el momento adecuado.

No siempre las soluciones perfectas son las que se requieren en todo momento, existen ocasiones en las que la urgencia reclama algo más sencillo con capacidades de moldearse en el camino, esto para algunas personas es inadmisible porque parten de la base de la perfección de las partes y no de un enfoque sistémico.

Los comités en una organización se plantean para enfocar de manera más específica un problema y proponer soluciones más ágiles y concretas que lo que lograría un gran equipo de trabajo; si un comité no logra agilizar y enfocar sus decisiones solamente será un instrumento para perder el tiempo.

El número de personas no debe ser menos de 3 ni más de 10, sino de otra forma será difícil trabajar, de la misma forma la diversidad será importante para enriquecer el pensamiento con distintas posturas, por último la capacidad de escuchar y ceder a los mejores puntos de vista de los demás se vuelve fundamental. Las nuevas organizaciones tienden a ser más planas, menos jerárquicas, más ágiles y seguramente rompen muchos de los paradigmas de las organizaciones del siglo pasado.

Si no es para hacerlo mejor y más rápido un comité pierde su razón de ser, así que si quieres que funcione un comité debe ser integrado por personas que tengan posibilidades de trabajar en equipo con capacidad de decisión y poco miedo a equivocarse, de otra forma no tendrá los frutos esperados.

Jorge Peralta

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El peligro de "Las mejores prácticas"

Hace unos días tuve varios “encuentros” con esa cultura de la estandarización que se ha venido construyendo en nuestro tiempo.

El primero de ellos fue por la mañana cuando escuchaba un programa de radio en el automóvil mientras me dirigía a una reunión y un “gurú” de una importante consultora (de esas que tienen nombre internacional) y mencionaba que recomendaban a sus clientes las mejores prácticas en cierta disciplina de negocios; señalaba con vehemencia que si “muchos lo estaban haciendo de esa forma era por algo, la mayoría no podía estar equivocada”; según él, así ofrecía las seguridades de que era la mejor opción.

Acto seguido comentaban de una franquicia que había tenido mucho éxito y que daba la oportunidad de ofrecer, a las personas que la adquirieran un negocio seguro que no corría riesgos, que en muchos lugares había demostrado ser un negocio exitoso. México, es uno de los países en los que existe una gran oferta de franquicias por el tamaño de la población y la transformación en sus hábitos de consumo.

Ya para terminar el día, participé en un consejo de una institución educativa donde al plantearse un proyecto nuevo, uno de los consejeros recomendó, solicitar a otra institución educativa de otra ciudad con la que tiene relación, el que facilitaran la información de una experiencia similar a la del proyecto que iniciaríamos en 2015, con el argumento de no “pensar desde cero”.

Tres veces son muchas en un día, y pienso que con ese afán de ahorrar esfuerzo, se limita forma involuntaria que las personas piensen nuevamente, que limiten su capacidad de crear y la cambien por una capacidad de copiar, de aprender de las experiencias de otros, de replicar lo que otros han pensado. El deseo de seguridad se pone por encima del deseo de singularidad y significancia; es mejor ser igual que otros que correr el riesgo de ser original, distinto y mejor que todos.

Pensar es gratis pero es muy difícil, tal vez por eso muchas personas pretenden evitarlo

De la misma forma, se ha metido una cultura de estandarización, todo, pretende ser estandarizado. Si bien, por una parte la estandarización tiene el objetivo de lograr un mínimo requerido de condiciones que permitan una calidad aceptable; el mínimo se ha convertido en un máximo que mete a las personas en un camino, tarde que temprano, de mediocridad; en muchos casos se logra un piso que se convierte rápidamente en un techo que fomenta la mediocridad.

La estandarización trae una complicación adicional: en un mundo en lo que se busca es ser diferente, la estandarización lo que nos plantea es una igualdad, cuando justamente lo que se busca es lo contrario, diferenciarse de los competidores.

Tanta es la preocupación por ver que hace la competencia a través de “las mejores prácticas” que te acabas pareciendo a ella, cuando lo que querías era ser diferente.

En muchas ocasiones las ideas preconcebidas limitan la reflexión y la capacidad de las personas de poner en práctica sus capacidades creativas. Cada lugar y circunstancia plantean retos distintos a los que no fácilmente se adaptan extrapolaciones de soluciones que han servido en otro contexto. La incertidumbre activa capacidades que llevan a replantearse las alternativas de una forma menos contaminada que los saca de su zona de confort.

Pensar base cero implica ciertos riesgos: el riesgo de equivocarse, de perder recursos, de perder confianza; tal vez el mayor de ellos es el riesgo de ser distinto, de no ser aceptado de primera instancia por los demás, de romper el status quo, de ser raro.

Se necesita coraje para correr riesgos, principalmente el riesgo de no querer estar seguro de todo, de manejarse con cierta incertidumbre, con el objetivo de encontrar soluciones a problemas o ventajas competitivas verdaderamente diferenciadoras que construyan modelos de negocio innovadores.

Para lograr pensar base cero, podrá ser una buena idea, rodearse de gente distinta que enriquezca nuestro punto de vista; la diversidad es una buena aliada para plantear nuevos horizontes.

Las mejores prácticas te servirán para ser tan bueno como tu competidor, tal vez ahora será requerido plantear nuevas prácticas que superen por mucho las “mejores prácticas” y que eso te permita no sólo ser el mejor sino también ser diferente y ofrecer una alternativa a la altura de nuestro tiempo.

Jorge Peralta

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La influencia de los padres en la vocación emprendedora de los hijos

Como parte de una investigación que vengo realizando para comprender mejor el ecosistema emprendedor en México y la formación de emprendedores de alto impacto, he venido realizando algunas entrevistas con fundadores de startups. Todavía no han sido un número suficiente que me lleve a conclusiones contundentes sobre algunas de mis hipótesis, pero tal vez una de las cosas que mas me ha llamado la atención es la influencia que tienen los padres en la formación de los nuevos empresarios.

Si, aunque parezca un tema obvio, hay capacidades necesarias para la formación de una nueva empresa que se aprenden en la casa y directamente de la convivencia con los padres. Es más probable que un chico aprenda de austeridad, de riesgo, de incertidumbre, de esfuerzo por lo que vive con sus padres, que lo que puede aprender después a lo largo de sus estudios en todas sus etapas.

En muchos países como el nuestro, hasta hace muy pocos años, no interesaba construir capacidades emprendedoras en las personas, por ello decía en otro post, un poco en broma y un poco en serio, que cuando una persona emprendía nos tendríamos que preguntar si sus estudios universitarios fueron un apoyo o un obstáculo para lograr sus objetivos.

En la educación empresarial, existe una visión demasiado corporativa de la realidad. Los ejemplos que se estudian, los modelos a seguir son los de las grandes empresas. Los programas de MBA´s por todo el mundo, salvo honrosas excepciones, entrenan más para ser un buen directivo que para ser un empresario. Hay un énfasis más en administrar lo que ya esta funcionando que por construir nuevas propuestas. Es más frecuente que los profesores tengan experiencia directiva que experiencia empresarial.

En las entrevistas que llevo registradas hasta este momento, un alto porcentaje de los fundadores de empresas ha vivido tres tipos de experiencias:

• La experiencia empresarial de alguno de sus padres. No importando si las experiencias fueron exitosas o no terminan marcando la visión de los hijos respecto al esfuerzo y pasión que ponían para lograrlo.
• No pertenecen a un círculo social en el que las influencias y apellidos tuvieran un peso preponderante. De la misma forma tampoco se trata de personas con un origen en la base de la pirámide. En la mayoría de los casos se trata de clases medias que avanzan como fruto del esfuerzo de sus padres.
• Reciben influencias encontradas en sus estudios que pocas veces les impulsa a correr el riesgo de emprender.

Las condiciones sociales en las que se nace, se desarrolla y se adquieren los primeros aprendizajes para la vida don determinantes en la adquisición de competencias que posteriormente permiten a una persona asumir los riesgos de fundar una nueva empresa.

Estos aprendizajes se vuelven especialmente importantes cuando a lo largo de los muchos años de estudio que tiene la formación profesional no se incide intencionalmente en desarrollar esas competencias innovadoras y en ocasiones, seguramente sin intención de ello, se van construyendo paradigmas que impiden a las personas adquirirlas. En otros casos cuando a pesar de todo las adquieren, esas personas se convierten en personajes demasiado incomodos para muchas organizaciones porque rompen con el status quo y promueven salir de la zona de confort donde muchos han construido sus fortalezas.

Formar competencias emprendedoras desde temprana edad sería un puntal a nuestro desarrollo económico al permitir que muchas más personas tuvieran una formación adecuada para convertirse en empresarios. De otra forma, no se lograra construir una nueva y nutrida generación de empresarios que provoque un crecimiento más acelerado de nuestra región. Tampoco se trata de no respetar la vocación profesional de los hijos, al contrario, ese buen ejemplo los llevará a "correr el riesgo" de elegir la vocación que quieran, sin tantos miedos como le sucede a otras personas; correr el riesgo de ser lo que se quiera ser, vivir con pasión lo que haces seguramente te llevará a cumplir tus metas.

Formar nuevos empresarios es hacer patria porque asegura que muchas otras personas que tienen una vocación distinta encuentren el ambiente adecuado para desarrollar su actividad profesional. ¿Llegará un día en el que sea más atractivo para un joven convertirse en empresario que en funcionario? ¿Tú que opinas?

Jorge Peralta

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