domingo, 4 de septiembre de 2016

Los anticuerpos del status quo

Hace unos días el dueño de una empresa me pidió que tuviera una reunión con dos de sus directivos clave para definir sobre un problema grave que la organización estaba sufriendo en la atención del cliente. Veíamos con claridad que parte de la raíz del problema era la forma en que se habían concentrado los procesos claves en una de las gerencias y que al convertirse en juez y parte difícilmente podrían ver con claridad.

Dado que el origen del problema era un tema de estructura, el equipo de trabajo consideró que convenía poner una estructura diferente en la atención del problema, algo así como un swatteam que pudiera resolver la crisis y al mismo tiempo demostrarle a toda la organización que era posible resolver con un proceso distinto y no hacer “parches” al proceso actual.

Terminamos la reunión, todos quedamos convencidos de que así convenía hacerlo, invitamos a los que estarían liderando ese swatteam y parecía que todo iría muy bien. Nos despedimos, acordamos que uno de los directores informaría al dueño del camino que habíamos elegido y aprovecharíamos un viaje que haría fuera del país durante 10 días para analizar sus primeros resultados y sacar las conclusiones. Regresé del viaje 10 días después, les marque para ver como iban con el proceso de cambio y me contaron que los gerentes involucrados se habían opuesto al cambio por los riesgos que eso implicaba y decidieron poner recursos extras en sus estructuras para eliminar la crisis. Nuestro proyecto se había quedado en standby y se mantienen (aunque en una menor dimensión) los problemas de atención del cliente.

La razón fundamental fue que los anticuerpos del status quo llegaron a tiempo para bloquear cualquier cambio de fondo porque ponía en “riesgo” la operación. Si eso sucede para un ajuste al modelo actual, ¿imagínate lo que sucede en esa organización cuando se plantean nuevos productos o atender nuevos mercados? Ni que decir cuando se hablan de otros negocios que estén lejos del core del negocio.

Siempre son mejor vistos los proyectos que nos llevarán a reforzar el core business, que nos llevarán a controlar mejor, los proyectos de eficiencia que nos llevarán a lograr ahorros, lo cual esta estupendamente bien porque muchas veces no solo son proyectos deseables sino también necesarios en la organización, sin embargo todos esos proyectos, por buenos y rentables que sean no nos protegen contra la obsolescencia de nuestro core business, contra las transformaciones profundas que tiene nuestro cliente y por lo tanto el mercado.

Sin embargo cuando los proyectos nos llevan a cambios profundos en nuestra manera de trabajar, en los procesos clave, en los mercados atendidos o nos ponen en nuevo core business que incluso pone en riesgo nuestra actividad, eso nos llena de miedo y preferimos no cambiar, aún cuando para la organización sea un tema no solo de beneficio sino de una estrategia que la ponga en una mejor posición competitiva. En esos casos nos dejamos llevar, a mayo parte de las veces, por el miedo, por la aversión al riesgo, por el temor a fallar.

La innovación siempre genera anticuerpos del status quo, algo así como unas fuerzas internas que van al ataque de todo lo que se salga de lo que esta previsto. El cambio genera inquietud, entre más radical sea el cambio generará mayor inquietud, la inquietud genera incertidumbre, la incertidumbre genera malestar, y si esta incertidumbre es muy grande genera miedo y el miedo paraliza. Sin embargo el miedo no es algo malo, es una reacción natural que nos avisa cuando algo se esta volviendo peligroso, pero cuando la subjetividad nos gana podemos ver peligro en temas que afectan nuestra zona de confort pero que son temas benéficos para la organización.

Preferimos crecer anclados al viejo paradigma, y querámoslo o no, nuestro core business llegará tarde que temprano a la obsolescencia y si nosotros no provocamos el cambio para mantenernos vigentes con los clientes, otros lo harán por nosotros. Las empresas de los países desarrollados buscan mercados que crezcan o que estén atrás que ellos en las ventajas tecnológicas, requieren ser empresas globales porque sus poblaciones y economías no crecen al ritmo que ellos desean.

Los directivos también tienen una gran confusión al querer innovar y cambiar pero no quieren pagar el precio del cambio, a la mayoría le gusta innovar “pero nada más tantito” en todo aquello que no los saque de su core business. Y cuando se da la innovación la queremos sacar desde adentro, desde los que tienen experiencia, pero que en ocasiones son los menos capacitados para dar el cambio y no me refiero a las competencias técnicas sino sobre todo a las que tienen que ver con las actitudes.

Para los proyectos nuevos se requiere sangre joven que no parta de los viejos paradigmas, así como para los proyectos de eficiencia se requiere el conocimiento y la experiencia del saber hacer para lograrlo. Luego entonces los equipos directivos de las organizaciones deben decidir como repartir su talento, como diseñar y conducir sus distintos proyectos, cuantos recursos emplear en unos y en otros.

Si un directivo o cabeza de una organización no descubre que el crecimiento lo podrá dar en distintas direcciones: el de las eficiencias, en el del crecimiento y en el de la búsqueda de nuevas oportunidades adicionales al core business acabará confundido y su equipo también, lo que provocará que prefieran refugiarse en los conocido y no quieran acercarse a romper sus paradigmas. Ten cuidado porque los anticuerpos del status quo pueden devorar cualquier intención de cambio, cubiertos por al velo de la prudencia y de las buenas intenciones. ¿Tú que opinas?

Jorge Peralta
@japeraltag


@innovadisrup

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