domingo, 10 de diciembre de 2017

El FODA sin estrategia no tiene valor

Durante las últimas semanas he venido colaborando con algunas organizaciones en el desarrollo de su planeación para el 2018. Me ha llamado la atención lo generalizado del uso del FODA como una herramienta de autodiagnóstico. Sin embargo, en muchos casos no se llega a conclusiones que “combinen” los bloques del FODA haciendo parecer que se trata de una herramienta estática donde los elementos no se mezclan.

Incluso el FODA, al ser un diagnóstico que mezcla lo interno con lo externo nos da una perspectiva del presente pero no nos deja vislumbrar el futuro, lo que da como resultado que nos mantengamos alrededor del presente y no se planteen cambios bruscos respecto a lo que se viene. En general el FODA no tiene mayor utilidad para pensar en futuro sino para diagnosticar presente. Quedarse con un diagnóstico estático sin una visión clara del futuro te puede anclar a un presente que no permita desarrollar todo el potencial posible.

En un mundo en el que las variables críticas solían ser estables el FODA resultaba de mucha utilidad, pero en un mundo en el que las variables cambian a gran velocidad, el FODA es una fotografía del hoy pero que nos a pensar en futuro y por lo tanto no puede ser la única herramienta que una organización use para su planeación, de otra forma el futuro será muy similar al presente perdiendo atractivo el esfuerzo que implica.

Introducir al FODA el concepto de oportunidad aprovechable y ventaja competitiva le puede dar un uso correcto a ese diagnóstico preliminar. Principalmente porque la estrategia tiene más que ver como lo que quiero del futuro que lo que hoy soy. Resolver preguntas clave como ¿Qué es lo más aprovechable de lo que tenemos hoy? ¿Qué nos proyecta en el futuro como líderes en algo? ¿Qué nos hace diferentes? ¿Qué característica distintiva podemos aprovechar? Nos genera un planteamiento donde se combina el análisis interno con el externo y aunque tomamos en cuenta el presente lo que mueve es el futuro.

La oportunidad aprovechable es un hueco que vemos en las necesidades de segmentos específicos o bien dolores no resueltos; entre más grandes y más generalizados estén estos dolores sería más atractivo intentar resolverlos.

El FODA nos lleva a la reflexión de “dónde” se encuentra la oportunidad aprovechable y dónde la ventaja competitiva, algo que nos haga capaces de aprovechar la oportunidad de una forma distinta y mejor de cómo lo podrían hacer los demás. Esas ventajas no siempre están en plenitud, en ocasiones están en potencia, es decir, están más relacionadas con el futuro si tomamos acción en lo que puede convertirlas en realidad.

Del análisis del FODA surgirá con mayor claridad la pregunta de “¿Para qué somos buenos” “¿Qué nos hace supermanes en el mercado?” “¿Qué nos hace diferentes?” porque de otra forma seremos uno más. Esas ventajas pueden ser reales o deseos que nos orienten sobre los proyectos que cada organización debe realizar para adquirirlas y para buscar aprovechar aquellas oportunidades que ya están manifiestas o bien aquellas que vislumbramos podrían surgir de resolver dolores a los clientes elegidos.

El FODA nos lleva a “mirarnos” con más detalle y nos permite entender que elementos nos sirven para el futuro y cuáles no, pero no determinan el futuro elegido, son una referencia. Se convertirán en un análisis sin sentido si lo hacemos de forma aislada e inconexa y no como parte de un todo donde sus 4 bloques estén conectados.

Los bloques del FODA no son una varita mágica y no sirven si no van acompañados de un análisis de causalidades y relaciones entre variables que permitan priorizarlas y definir dónde están nuestras ventajas competitivas diferenciadoras.

Una buena herramienta para definir la diferenciación que una organización puede buscar es el mapa de la estrategia del océano azul. Ahí se podrán marcar las diferencias en función de lo que el cliente quiere, lo que quisiera tener y no existe, o bien el reducirle o quitarle dolores que nadie atiende. La clave de la elección de la diferenciación es el usuario, no la operación, por esta razón la estrategia no tiene que ver con el análisis del entorno sino con la elección de la diferenciación. 


Crear atributos novedosos, eliminar atributos que al cliente ya no le importan, reducir dolores del cliente, mejorar atributos que al cliente le importan; es ahí donde la estrategia: ¿Qué nos hará distintos? ¿Qué nos hará campeones en algo? ¿Qué nos hará únicos? 

Contar con un propósito claro, un conocimiento profundo del segmento al que queremos atender y un buen FODA que nos permita una mirada al presente nos ayudará a darnos cuenta que delinear una estrategia ganadora requiere algo más que una “foto” que nos instale en el presente y no nos permita levantar la mirada a un horizonte mucho más grande. La estrategia del océano azul permitirá elegir los elementos de diferenciación para diseñar esos elementos que nos hagan verdaderamente diferentes.

Jorge Peralta
@japeraltag


@idearialab

domingo, 3 de diciembre de 2017

¿Para qué sirve un prototipo?

Durante mucho tiempo entendía el concepto de prototipo como un “pre-producto” es decir como un paso previo al producto final, pero esta actividad tenía como objetivo analizar la viabilidad técnica de un producto, probar su funcionalidad.

Sin embargo, el mismo concepto puede tener otras acepciones y usos, también se usa como un paso indispensable en metodologías como el Design THinking simplemente para aprender más sobre el comportamiento de las personas ante un problema o ante una propuesta de solución o ante un mensaje. Los objetivos de un prototipo, bajo esta perspectiva, pueden ser distintos pero tienen un elemento en común, se trata de probar el comportamiento de las personas.

De esta forma, en Design Thinking, el objetivo de un prototipo es analizar el interés de los usuarios y no la funcionalidad técnica de una propuesta, esa tendrá otras herramientas de análisis y comprobación. Se trata de prototipar conceptos para aprender de ellos y de cómo interactúan los usuarios con ellos para que aprendamos de su comportamiento.

Algunas ideas claves para prototipar:
  • Construir para pensar y no pensar para construir. Se trata de construir para pensar y para aprender de algo material con el que somos capaces de “aterrizar” una idea, de no dejarla en las idas sino en materializarla para “filtrar” nuestro pensamiento y quitarle la “paja” lo que estorba para dejarlo claro. No se trata de usar materiales sofisticados sino la materialización de un concepto de cualquier tipo: producto, servicio, app, etc.
  • Prototipar barato. No se trata de hacer grandes inversiones en los prototipos, ni de buscar algo perfecto sino materializar una idea, que nos permita probar. No busques aferrarte a tus ideas sino trata de aprender y hacer los ajustes necesarios para seguir avanzando.

Algunos ejemplos de prototipo:
  1. Infografía
  2. Presentaciones (Claras, concisas, precisas, sin rollos)
  3. Maquetas
  4. Storyboard
  5. Customer Journey Map
  6. Storytelling
  7. Role playing

Recuerda que lo importante es aprender, aprender del usuario y de sus reacciones ante lo que le presentemos. Si el prototipo se explica por sí mismo, que mejor. Recuerda que no estás vendiendo, no se trata de convencer a nadie, se trata de aprender y obtener la mayor información posible para ir dando pasos en el diseño de la propuesta. Con esa información se podrá construir la siguiente versión y eso te permitirá ir por un prototipo más evolucionado hasta llegar a un prototipo funcional que pueda convertirse en un MVP.

Jorge Peralta
@japeraltag


@idearialab

domingo, 26 de noviembre de 2017

¿Mi empresa requiere de una área de innovación?

Suelo decir que la innovación se ha hecho siempre en la organización, todas las empresas que perduran van haciendo cambios en la medida que van descubriendo oportunidades o van incorporando nuevos productos o servicios que resuelven problemas de sus clientes. Sin embargo, lo que actualmente ha cambiado es la velocidad con la que se dan esos cambios lo que requiere de ajustes más ágiles en las organizaciones.

Todavía es común encontrar que las grandes escuelas de negocios tienen una gran cantidad de programas orientados a la institucionalización, gobierno corporativo, que principalmente están orientados a darle “seguridad” a la organización. Sin embargo, es poco común que las empresas busquen de forma institucional desarrollar nuevos productos/servicios o nuevas líneas de negocio que se salgan del “core” eso suele ser de mayor riesgo y los riesgos no le gustan a nadie.

La “corporativización” tiene mejor imagen que la innovación; muchos prefieren implantar un gobierno corporativo que les de seguridad que un pequeño equipo que les lleve a navegar con riesgo controlado. Las estrategias defensivas se venden mejor que las de ataque.

Las organizaciones deben hacerse cuestionamientos de fondo:
  • ¿Tienen armas para diferenciarse y volverse los líderes en algún factor apreciado por sus segmentos de cliente o terminarán siendo una más?
  • ¿Prepararán su estructura para avanzar más rápido hacia las oportunidades o emplearán sus esfuerzos en resguardarse?
  • ¿La corporativización que muchos pretenden como ideal a seguir será un modelo para la complejidad de las empresas grandes o también para las medianas y pequeñas?
  • ¿Será más importante buscar la velocidad o la seguridad? ¿Será que ambas son excluyentes o se podrá buscar ambas de forma simultánea?
Ha llegado el momento de plantearse quién será el responsable de buscar los diferenciadores y lo que permita a la empresa salir adelante en el futuro. Los directores generales muchas veces están, y deben estar, metidos en la operación, en el hoy, en la eficiencia, ¿Quién entonces se encargará de diseñar el futuro? Si bien los Directores Generales hoy requieren de habilidades ambidiestras (presente y futuro de forma simultánea) no siempre tienen el ancho de banda y la estructura para gestionar ambas.

¿Será que ha llegado el momento de poner dos cabezas en la organización? ¿Una qué gestione el presente y otra que construya el futuro? ¿Será que ambos temas pueden confluir en una sola persona?

Sin duda alguna, la innovación se ha vuelto indispensable en todas las organizaciones. Si bien innovar tiene su riesgo, no hacerlo es letal, así que, el meollo del asunto estará en cómo gestionar la innovación.
No existe un único camino, cada empresa deberá encontrar el suyo, sin embargo pienso que la manera más fácil de desarrollar innovación en la empresa es contando con un pequeño equipo que tenga esa labor a cargo, que conozca de metodologías, que forme parte de redes de colaboración que le permitan formar un ecosistema de innovación abierta, que tenga un presupuesto independiente de la operación y que este visionando el futuro, entregando periódicamente propuestas de proyectos para su análisis que podrían ampliar la visión de la organización y potencializar su crecimiento acelerado.

Sin innovación no hay futuro, y no habrá innovación sin un equipo que la desarrolle.

La eficiencia que requiere una operación y la mente abierta que requiere la innovación parte de un “midset” distinto. Lo deseable será que quien hace cabeza en la organización hable y entienda ambos idiomas y que cuente con equipos que puedan colaborar con el con esos focos distintos. Si no se avanza de esta forma, con un responsable, una estrategia clara, una metodología e indicadores, lo más probable es que la innovación sea un buen deseo.

Jorge Peralta
@japeraltag


@idearialab