domingo, 20 de agosto de 2017

¿Porqué las empresas confunden a su cliente con el canal?

Suele ser común en los modelos de negocio B2B cuyos productos y servicios están enfocados al cliente de su cliente que confunden a las organizaciones a las que les facturan con los clientes reales, es decir los destinatarios finales de su oferta.

Es importante definir para cualquier oferta dos conceptos que nos van a ahorrar muchos problemas en adelante y nos permitirán enfocar de mejor forma la propuesta de valor de cada organización.

Entender la diferencia entre cliente y usuario nos permitirá diseñar ofertas para distintos involucrados y entender cuáles son las motivaciones de decisión de compra de cada uno. Clarificando algunos conceptos:

Unidad de Decisión de compra: Actores involucrados en la decisión de compra de un producto o servicio, en la mayor parte de los casos es más común que suceda en la decisión de compra en organizaciones que en las compras personales.

Usuario: Aquel que usa el producto o servicio aún cuando no sea quien pague la factura

Cliente: Quien decide la compra y ordinariamente depende de él el pago de la factura.

Las propuestas de valor deben diseñarse en función de los actores involucrados en la decisión de compra, porque todos ellos tienen motivadores específicos, a unos les interesará más el precio, a otros la funcionalidad, a otros el posicionamiento de una marca, a otros el plazo de pago. Para entender mejor esto podremos algunos ejemplos:

Ejemplo 1. Venta de pañales.
En la comercialización de pañales, el área comercial de fabricante intentará negociar con mayoristas, grandes detallistas o distribuidores con acceso a los dos anteriores para vender un volumen lo suficientemente grande que les permita buenas utilidades, es un producto que se vende en paquete por dos razones, el usuario no quiere comprar un pañal cada vez que lo necesite y el fabricante buscará vender grandes volúmenes por lo que implican los gastos de distribución.

En este caso, el usuario es el niño que usará el pañal, el cliente decisor de compra son los padres, pero seguramente la madre tendrá mayor influencia en la decisión de compra. Los intermediarios son los canales de distribución, aún cuando sean ellos quienes hagan la compra a la empresa fabricante y ellos paguen su factura.

Es importante que el fabricante enfoque el diseño de su producto al usuario y su marketing a la madre para después cuidar la distribución oportuna para favorecer la operación de los intermediarios. La oferta debe ser diseñada tomada en cuenta a los tres.

Ejemplo 2. Venta de software para empresas. Suponiendo que se trata de un productor de un ERP, ¿Su cliente es la empresa que usa el software o el distribuidor que acerca al cliente? ¿Y Si también vende directamente por internet quien es su cliente? ¿El área contable o la dirección general?

Para un fabricante de un ERP su usuario seguramente son todas las áreas de la empresa, sin embargo el responsable del proceso de la información suelen ser las áreas contables-administrativas, sin embargo la decisión de compra, dependiendo del precio y del tamaño de la empresa suele pasar por el alta dirección. En este caso ya se identifican varios actores, por ejemplo los usuarios: contables, comercial, almacenes, etc.; los decisores de la compra: contables, Alta Dirección y los distribuidores serán los canales.

En este segundo ejemplo si la compra se hace por internet, sin canales de por medio, significa que el fabricante esta intentando comercial directo con los usuarios y decisores de compra lo que implicará un mayor esfuerzo comercial, por una parte el margen crece porque se elimina intermediarios y por la otra crece su gasto comercial porque seguramente necesitará más estructura.

Una herramienta para entender con claridad quién es el usuario, quién es el cliente y quien es el canal y la forma en al que vamos a relacionarlos en el tiempo con el cliente, así como la forma en al que se van a requerir ingresos es el lado derecho del Business Model Canvas.



Parece un tema menor, pero si estos temas no están claros, innumerables organizaciones cometen errores graves en el diseño de su estrategia comercial. Elegir cuándo conviene distribuir a través de un tercero, cuándo directamente, cuando usar una fuerza de ventas, cuando hacerlo vía web y cuando combinar todas estas opciones, depende en mucho del análisis que hagas de tu usuario. No pienses a bulto, analiza al consumidor y sus motivaciones de compra, deja de hacer tanta investigación de mercado numérica que te provoca falsas ilusiones que no son cumplidas porque no lograste ir a un análisis al detalle.

Jorge Peralta
@japeraltag

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domingo, 13 de agosto de 2017

Misión, visión y demás bla, bla corporativo

Hace muchos años, en mis tiempos de estudiante (aunque a decir verdad he estudiado toda mi vida) me resultaban confusas las definiciones de misión y visión, me costaba trabajo diferenciarlas, y por más que me las explicaban una y otra vez terminaba confundiéndolas.

Con el paso del tiempo, la confusión creció, porque en la mayor parte de los casos las veía como una lista de buenas intenciones, una especie como de compromiso con el “buenismo”: queremos ser buenos, queremos ser los mejores, queremos ser los líderes, etc. y los planes de futuro sin indicadores concretos.

Fue hasta que por ayudarle a un buen amigo a reenfocar los esfuerzos de su organización comencé a interesarme con mayor profundidad en el tema. En esa ocasión, lo primero que me mostro con mucho orgullo mi amigo fue su misión, que por cierto la tenía en un marco muy bonito en la entrada de la empresa. Sin embargo cuando fui entrevistando a sus empleados claves para delinear el futuro ninguno de ellos tenía clara “su” misión, todos tenían una visión del futuro distinta y priorizaban distinto el propósito de la organización. Todos trabajaban en el mismo lugar pero todos tenían un plan diferente, con prioridades diferentes y referencias diferentes; no estaban alineados con un mismo plan.

Creo que nos hemos confundido, y usamos ciertas palabras en el argot empresarial que están desgastadas. Por ejemplo la palabra estrategia como ya lo mencionaba hace algunos meses en este mismo espacio en el post estrategia-un-concepto-prostituido.html; hoy existe un abuso de la palabra estrategia, cuando quieren mencionar que algo es importante le ponen el apellido de “estratégico” como si eso lo hiciera mejor o más relevante. De la misma forma los términos de misión y visión están bastante manoseados.

En realidad, muchos de estos términos se han convertido en clichés que cada vez nos dicen menos y terminan por confundir a muchas personas, y lo que es peor, las empresas le dedican demasiado tiempo a esos temas que no aportan valor. He visto muchas empresas consultoras dedicándole tiempo valioso a definir declaraciones que tranquilizan las conciencias de dueños y directivos pero que no tienen ningún valor práctico, ni inspiran sus acciones, ni nada.

Justo cuando me encontraba perdido me “tropecé” con un video (misión empresarial Heberto Taracena), de un exitoso y joven empresario Heberto Taracena, y que desde mi punto de vista ilustra de forma genial lo que debe ser una misión. Dice Heberto; la misión es “el dolor que le resuelves al mundo”; si eso no esta claro, todo lo demás se vuelve un pantano de conceptos que luego son difíciles de aterrizar.

También me ha pasado, con cierta frecuencia, que en las empresas se confunden las reuniones de planeación con la elaboración de un Excel que tiene una serie de supuestos que pocas veces se cumplen pero que terminan por tranquilizar las conciencias de muchos directivos. En el fondo buscan un número al que seguramente puedan llegar para que no se comprometan demasiado; de la misma forma, juntas directivas con mucha ambición que quieren ver un numero con un gran crecimiento aunque no tengan las bases de “como” llegar a él. Un ejercicio en el que todos se engañan; se trata del típico ejercicio en el que surgen muchos millonarios en Excel.

Por todas estas razones he intentado (para mi, no para contradecir a nadie) el cambiar el concepto de misión por el concepto de “propósito”, en primer lugar definiéndolo como “ nuestra razón de ser” inspirado en ese “dolor” que le resolvemos al mundo. Ese es nuestro propósito: nuestra razón de ser, es la forma particular en la que le resolvemos un dolor a un segmento de clientes en particular. Se trata de nuestro “para qué”; esta es la primera etapa, la que inspira lo demás.

Si existe un propósito claro, lo demás será revisar los “cómos” porque las estrategias deben concretarse en acciones puntuales de las que se espera un resultado, el cuál se puede medir a través de métricas.

Cuando el propósito, las acciones concretas, las metas y las métricas están claras, es importante hacer un alto en el camino y poder mirarse un poco más hacia el futuro, así esta la visión Bien decía el gran Joan Ginebra, la estrategia no es la que se determina como resultado de presiones el entorno como lo haría un esquema porteriano, la estrategia es elección del líder en función de lo que tiene y lo que quiere lograr.

Esa elección de futuro para la empresa debe concretarse en una propuesta de valor que resuelve ese dolor que tiene nuestro cliente objetivo, de tal forma que seamos únicos y mejores en algo, sino seremos uno más y lo que es común no tiene estrategia.

Dejémonos ya de tanta palabrería barata que lo que hace es sobre complicar la labor directiva, como decía mi abuelo: “para qué tanto brinco, estando el suelo tan parejo”. También decía Einstein: Si no eres capaz de explicarlo con simplicidad, en realidad no lo has entendido bien.

¿Tú que opinas?

Jorge Peralta
@japeraltag


@idearialab

domingo, 6 de agosto de 2017

¿Haz dejado de ser curioso?

Nuestras experiencias van nutriendo nuestra percepción del mundo y van moldeando nuestra visión sobre diversos temas. A través de ellas vamos formando un andamiaje que va codificando los juicios que hacemos sobre la realidad que nos rodea.

En la medida en la que vamos ganando en edad vamos apoyándonos en las experiencias pasadas para resolver los retos que la vida nos va planteando. Por esta razón cuando la realidad nos plantea una situación desconocida tratamos de entenderla a la luz de los supuestos que tenemos planteados y posiblemente se generan discrepancias con la realidad de los hechos y descubrir que no siempre nuestros supuestos son válidos.

Esos supuestos nos llevan a construir escenarios que no siempre son completamente ciertos porque percibimos la realidad desde nuestros ojos y desde nuestro andamiaje conceptual, lo que nos lleva a prejuicios que no siempre corresponden completamente con la realidad. Hacer juicios sobre personas o sobre el futuro es común para disminuir la incertidumbre sobre lo que no conocemos, pero nos lleva a cometer errores porque no partimos no de la realidad observada sino desde nuestra estructura conceptual.

En muchas ocasiones, nuestras suposiciones pueden acertar pero en otras no, sin embargo es más fácil partir de lo conocido que adentrarnos a observar y a investigar de nuevo. En la medida en la que nos vamos haciendo mayores confiamos demasiado en nuestras estructuras conceptuales y dejamos de observar; en un mundo que se movía lentamente, nuestro “conocimiento seguro y validado” era una buena guía, pero en un mundo en el que todo cambia a una velocidad asombrosa, el valor de la experiencia se equipara a la capacidad de aprendizaje. Nos vamos cuenta que no podemos confiar siempre en nuestros supuestos sino que debemos aprender de nuevo. Ambos activos: la experiencia y la capacidad de aprendizaje son indispensables.

No aferrarse a lo conocido, poner la mente en estado Beta, abiertos a nuevos conocimientos y nuevas experiencias permite a la mente mantenerse alerta, bien dispuesta para aprender nuevas cosas. No partir siempre desde nuestros supuestos sino desde las evidencias fomenta la curiosidad, algo que parece que sólo es propio de los niños y que los adultos vamos perdiendo a lo largo del tiempo, pero que hoy  no deberíamos darnos el lujo de perder.

Cuando los niños van descubriendo el mundo todo se convierte en preguntas, porque es su manera de descubrir su mundo, de sorprenderse; sin embargo, cuando una persona deja de ser curiosa ha perdido esa capacidad de sorprenderse, de aprender, de renovarse, de darse nuevas oportunidades. Sin curiosidad no hay creatividad, sin curiosidad no hay desafíos, sin desafíos no hay avance, sin curiosidad no hay descubrimientos.

Las innovaciones, los inventos, los avances, las nuevas teorías, nacen de la curiosidad, de mantener la mente abierta, de no confiar demasiado en nosotros mismos y de abrirnos a la posibilidad de ponernos en la incertidumbre, de aprender cosas nuevas. Sin temor al fracaso y al rechazo podremos avanzar si nos damos el permiso de observar de poner en duda nuestras certezas y descubrir nuevos retos por resolver.

Decía José Saramago: “La vejez empieza cuando se pierde la curiosidad”, tal vez es una buena pregunta para todos independientemente de la edad que todos debemos hacernos independientemente de nuestras circunstancias. Perder la curiosidad es el camino más fácil para dejar de aprender y de abandonar el territorio de la juventud; por esta razón hay ancianos con mentalidad joven y hay jóvenes con mentalidad de ancianos.

Jorge Peralta
@japeraltag

@idearialab


domingo, 30 de julio de 2017

¿De verdad necesitas un estudio de mercado?

Cada vez que vamos a invertir tiempo o dinero en una nueva idea de negocio nos entran las dudas de si estamos por el camino correcto. A nadie nos gusta fracasar, y por esa razón buscamos apoyo en la información disponible, en referentes o en mentores que nos puedan aconsejar.

Todos hemos escuchado la falacia del 1%:

“Es tan grande el mercado que con que nos quedemos con el 1% del mercado ganaremos muchos millones”

El problema es que sin un buen diseño de producto y diferenciadores concretos, no sólo no llegarás al 1% sino que no tendrás clientes interesados.

Muchas ideas “brillantes” que resuelven problemas que a nadie le importan se han convertido en "Franckisteins" que nadie quiere.

Entre más innovadora sea nuestra idea más difícil será encontrar información al respecto, o bien si encontramos información del sector, no siempre encontraremos información actualizada.

Sin embargo, más allá de encontrar información disponible o no, o si tenemos acceso a ella o no, la dificultad más grande esta en reflexionar lo que haremos con ella, ¿la toma de decisiones la haremos con un estudio en la mano? ¿Con información macro que encontremos en los datos nacionales? ¿O con un estudio sectorial que nos ofrezca una cámara o un gobierno local?

Sin duda alguna valorar el tamaño de un mercado será un elemento importante para definir el potencial de un proyecto.

En una primera etapa no quieres gran profundidad en la información, tan solo necesitas datos duros y experiencias de usuarios reales más una buena intuición que te permitan descubrir “dolores” sin resolver o “necesidades” claras en los que no se encuentran alternativas suficientes.

La intuición te ayudará a ver si el “dolor” se trata de un piquete de mosquito o si se trata de una mordida de tiburón. También podrán ser necesidades que tienen las organizaciones que no tienen una respuesta como ellos la quisieran.

Posiblemente te sean de utilidad 4 pasos que tienes que reflexionar antes de comprar o solicitar un estudio de mercado cuando tengas intuyas una oportunidad:
  1. Identifica un reto. Lo definimos con “reto” porque se trata de un término neutro que lo mismo corresponde a un problema o a una oportunidad pero que esta verdaderamente enfocado en un tipo de persona, de tal forma que no se habla en general sino en particular.
  2. Define un concepto que puedas transformar paulatinamente en un producto o servicio listo para probar con los usuarios reales. Se trata de ir desde un concepto hasta un MVP (Minimum Viable Product) a través de validaciones directamente de la mano de los usuarios reales para incrementar las posibilidades de éxito.
  3. Construye una estrategia que logre una diferenciación en aquellos temas que le importan al segmento objetivo; no pienses en ti, piensa en ellos!!
  4. Define un plan comercial donde señale como harás la promesa, como la cumplirás, quien lo hará y de que forma. De la misma forma debes definir un esquema de monetización que logre la funcionalidad, escalabilidad y experiencia adecuadas

¿Te servirá de algo un estudio de mercado si todavía no tienes claro el reto y si no sabes si serás capaz de resolverlo? Es algo así como preocuparse del traje de baño que usarás si todavía no sabes si podrás ir a la playa este verano.

Siguiendo estos pasos llegarás a conclusiones sobre la forma en la que estás resolviendo el reto o bien si serás capaz de resolverlo. Si lo resuelves habrás logrado un primer paso:

¡Resolver el reto y diseñar diferenciadores!

Pregúntate:   ¿Los clientes se están arrebatando nuestro producto? ¿Tenemos lista de espera?

Si la respuesta no es afirmativa, comienza de nuevo

¿Crees que hasta este momento te habría sido de utilidad un estudio de mercado?

Con toda seguridad no, solo sería una buena referencia, pero en este momento lo más importante es que verdaderamente podamos jugar en ese juego, si aportamos algo a resolver el reto planteado. Si no somos capaces de hacerlo en vano nos hacemos ilusiones con tamaños de mercado que no sabemos todavía si podremos atender o no porque apenas estamos en la tarea de resolver el reto.

Ahora pasaremos a la segunda parte, ahora si será de mucha utilidad revisar con mayor profundidad el tamaño de la oportunidad:

¿Habrá negocio ahí? ¿Valdrá la pena seguir adelante? ¿ Habrá algo que podamos hacer para que podamos convertirlo en un negocio? ¿Hay volumen suficiente? ¿La relación entre el precio que el cliente esta dispuesto a pagar y nuestros costos es favorable? ¿ Se necesita un volumen mínimo para que los números se vuelvan atractivos? ¿La dimensión del mercado permite que exista oportunidad para nosotros en las condiciones en las que vamos a arrancar?

En este momento un estudio de mercado podría sernos de utilidad, pero depende mucho del reto que estés resolviendo; en ocasiones convendrá analizar los productos sustitutos o los competidores frontales; analizar su tamaño y estructura nos dará una posibilidad de análisis mayor. La experiencia nos dice que muy difícilmente encuentras la información que necesitas con la actualización debida y con el foco necesario.

Si no tienes acceso a información oportuna y verdadera no tendrás otro remedio que construirla tu mismo y para ello necesitarás definir con mayor precisión algunos temas:
  • Población objetivo, definida no sólo en términos sociodemográficos sino en función de sus hábitos de consumo. Por ejemplo no es lo mismo decir que nos enfocaremos a jóvenes con gusto por la fotografía, que hablar de jóvenes entre los 18 y los 30 años que tienen gusto por la fotografía que usan instagram y que tienen interés en comercializar sus fotos
  • Población para prueba piloto. ¿Con quien comenzarás tus pruebas de concepto?
  • Esquema de monetización. Precio y forma de pago.
  • Productos sustitutos y competidores. Análisis competitivo.

Los estudios económicos sirven para llegar a conclusiones sobre política pública pero pocas veces son útiles para los negocios si se quieren tomar sin un análisis previo que permita darle el foco que requiere el proyecto.

En una etapa temprana un estudio de mercado es poco útil sino tienes una idea clara del cliente al que te estas dirigiendo. Los emprendedores deben aceptar que nunca ha venido un “mercado” a comprarles algo, son clientes de carne y hueso los que se deben analizar en una primera etapa.

Para los puntos del 1) al 4) no necesitas un estudio de mercado; ya que hayas superado esa etapa te podrá ser de utilidad un estudio de mercado siempre y cuando uses los filtros adecuados para dimensionar el tamaño de la oportunidad usando el foco de su segmento objetivo y no solo una segmentación sociodemográfica que te dirá muy poco.

Usando la metodología Lean Startup como base será necesario que en un proyecto resuelvas tres grandes riesgos:

#1 El riesgo del producto: ¿Estas resolviendo verdaderamente el reto que te has planteado?
#2 El riesgo del cliente: ¿Has construido diferenciados pensando en el reto del cliente y no en el tuyo? ¿ Te has puesto en sus zapatos? ¿Serás verdaderamente único para él o serás uno más?
#3 El riesgo de mercado: ¿Tendrás volumen y margen suficientes?

Esta breve guía te servirá para fracasar más rápido y barato.

O ¿tú que opinas?

Jorge Peralta
@japeraltag


@idearialab.com